a cura di Cecilia Rossignoli* e Lapo Mola**
La pervasività delle Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (TIC o ICT se si predilige l’acronimo anglosassone), la loro onnipresenza in tutte le aree aziendali aprono alcune questioni su quali siano oggi le competenze necessarie per la corretta gestione del patrimonio informativo aziendale.
Le tradizionali figure del responsabile IT, responsabile CED (Centro Elaborazioni Dati), responsabile sistemi informativi, sono state spesso interpretate come figure professionali caratterizzate da una forte competenza tecnica/tecnologica, il cui ruolo era fondamentalmente legato all’acquisizione, gestione e manutenzione di software e hardware.
Ciò oggi non è più sostenibile. Le professionalità che si occupano della gestione delle tecnologie dell’informazione in azienda, gli Information Technology Manager, sono oggi decisivi nel processo di creazione di vantaggio competitivo per l’azienda, non solo grazie alle loro competenze tecniche, ma soprattutto per le loro competenze manageriali e, in particolar modo, per le loro qualità relazionali, in particolare messe a frutto con le linee business dell’organizzazione.
Come risultato dalla ricerca “Il valore strategico dei sistemi informativi”, presentata il 24 settembre 2013 presso la Fondazione CUOA (vedi a fondo articolo le slide di presentazione), un Information Technology Manager è in grado di collaborare efficacemente alla creazione del valore aziendale se e solo se il suo ruolo è inserito in ottica di processo, ossia se le sue competenze non vengono relegate all’area tecnologica, ma si estendono a tutte le fasi del processo di produzione/erogazione dei prodotti e servizi dell’azienda.
In altre parole, così come il Marketing Manager non è in grado di creare valore se non collabora con i Manager di logistica e produzione, anche l’Information Technology Manager crea valore con il suo lavoro solo se coinvolto attivamente nei processi di business.
I dati indicano che l’azienda beneficia di una sensibile creazione di valore quando le qualità delle relazioni dell’IT manager sono messe a frutto con le linee di business/utenti interni. In tal caso, infatti, l’IT Manager influenza fortemente tutti gli aspetti sia della competitività, sia del dinamismo, che della collaborazione interna.
Per l’azienda sono buoni anche gli effetti delle qualità relazionali dell’IT Manager con i clienti/fornitori: hanno un forte impatto sulla collaborazione interna e sul dinamismo, influenzando anche la competitività (tranne l’innalzamento dei margini).
A seguire, discreti risultati in termini di generazione di valore derivano dalle qualità relazionali dell’IT Manager con i fornitori non IT dell’organizzazione: hanno un forte impatto sul dinamismo, meno sulla collaborazione interna e sulla competitività.
Interessante notare che i benefici delle qualità relazionali dell’IT Manager con il Top Management generano forte collaborazione e dinamismo, ma hanno un impatto parziale sulla competitività, incidendo sull’innalzamento dei margini e la customer satisfaction e non sull’innalzamento delle quote di mercato, sulla fidelizzazione del cliente e sulla cooperazione con i business partner.
Per quanto riguarda, infine, le qualità delle relazioni dell’IT Manager con i fornitori IT dell’organizzazione, esse hanno un forte impatto sulla collaborazione interna, mentre incidono poco sul dinamismo (solo capacità di innovare) e sulla competitività (solo reputazione).
I risultati della ricerca hanno quindi evidenziato come diventi indispensabile oggi ampliare il ventaglio delle competenze dell’IT manager includendo tra le sue competenze core, quelle competenze di business, indispensabili per sostenere una proficua attività di comunicazione con gli altri manager di linea.
* Direttore scientifico Executive Master CUOA in ICT Management
** Coordinatore didattico Executive Master CUOA in ICT Management
