Andrea Stefani *
È tempo ormai di abbandonare la “vecchia” etichetta di “Controllo di Gestione” e utilizzare in maniera sempre più pervasiva quella molto più esplicativa di “Sistema di Strategia e Controllo”. Meglio ancora sarebbe “Sistema di Strategia e Programmazione & Controllo”, rischiando una certa pedanteria definitoria!
La “strategia” per supportare e diffondere la nuova definizione, che poi altro non sarebbe che un pretesto, per diffondere una cultura che nella comunità scientifica è ormai consolidata da tempo, passa attraverso la consapevolezza di due affermazioni fondamentali:
• la strategia è sovrana!
• il “controllo” non è controllo!
Ovviamente le due affermazioni sono tra loro collegate e portano a definire il “Sistema” complessivo di Strategia e Controllo, laddove per sistema si intende l’interazione di processi, di strumenti e di attori.
Il Sistema di Strategia e Controllo appartiene ai processi di supporto di una organizzazione, a quei processi, cioè, che hanno il compito di far funzionare quelli che vengono definiti processi primari, anzi potremmo ancor di più dire che il sistema rappresenta i due “meta” processi, quello di Pianificazione Strategica e quello di Programmazione e Controllo per l’appunto, che sono di supporto a tutti gli altri processi aziendali.
Affermare che la strategia è sovrana equivale a far sì che una organizzazione gestita secondo i canoni scientifici manageriali, stabilisca innanzitutto i suoi valori strategici di fondo poi, di conseguenza e mediante il processo di pianificazione strategica, i suoi obiettivi di lungo periodo, e poi traduca questi ultimi in obiettivi di breve periodo, concluidendo il processo con il “controllo”.
Controllo, però, che non deve essere inteso, come purtroppo spesso avviene, in termini di “ispezione”, “monitoraggio” o, peggio ancora, di “punizione”. Il controllo trova il suo senso massimo se inserito nel sistema più ampio tratteggiato in precedenza ed esplica tutta la sua potenzialità se riesce a traghettare al miglioramento organizzativo.
Il fatto che controllo non sia “controllo” è testimoniato dai suoi ruoli fondamentali:
• orientare i comportamenti
• assicurare che l’organizzazione stia raggiungendo i suoi obiettivi
• contribuire ad assicurare che la strategia sia sempre la più adeguata al contesto esterno.
L’insieme delle misure, sempre se inserito nel quadro che si sta descrivendo, assume allora una valenza e una consistenza che vanno ben oltre al puro scopo informativo. Non a caso, usando due slogan, si usa dire che:
• si governa quello che si conosce
• si ottiene quello che si misura.
Da un lato, l’organizzazione ha il bisogno di supportare il processo decisionale con informazioni, affinché le sue scelte siano anche economicamente razionali, dall’altro lato ogni azienda deve supportare i suoi processi di delega con meccanismi che inducano, nel rispetto dell’autonomia attribuita, comportamenti ottimizzanti e allineati.
E non si dovrebbe nemmeno ritenere che le piccole organizzazioni non “possano” applicare il sistema. Ogni realtà organizzata che coinvolga delle persone necessita di processi di supporto e quindi anche di quello di Strategia e Controllo. La questione sarebbe semmai quella di “costruirli” in maniera adatta alla complessità e alla dimensione aziendale.
* Docente Fondazione CUOA
