* a cura di Paolo Gubitta
Le alleanze tra imprese sono «creature fragili», che nella fase di start up hanno bisogno di molte cure e di una gestione attenta.
Commettere errori e leggerezze nel periodo iniziale dà la sensazione che il rapporto non funzioni, genera sfiducia tra i partner, fa scemare l’entusiasmo e riduce la propensione a provarci una seconda volta.
In una parola: compromette il futuro della collaborazione (1).
Quando le alleanze falliscono in tempi rapidi, si è soliti attribuire la causa alle differenze culturali, non adeguatamente valutate nella scelta dei partner: è come dire che il problema sta a monte (strategia) e non a valle (gestione) e che sarebbe bastato investire più tempo e risorse nella progettazione dell’alleanza per scongiurare il fallimento.
Liquidare il fenomeno in questo modo, però, non è di grande aiuto alle imprese e non coglie nemmeno il nocciolo della questione.
Qualche anno fa, alcuni studiosi hanno compiuto una ricerca su 405 esperienze di alleanze tra imprese (2), rilevando che tra le criticità che emergono nel primo anno di vita, quelle relative alle differenze culturali sono il 16% e quelle di natura strategica si fermano all’11%.
Molto più rilevanti sono, invece, i problemi di gestione, che sono le vere cause che intralciano il take-off della collaborazione:
• difficoltà di comunicazione tra i partner (28%)
• errori organizzativi nella definizione di ruoli e responsabilità (11%)
• scarso coordinamento sulle attività operative (29%)
• opacità negli approcci e negli strumenti per misurare i risultati (5%).
Come affrontare queste criticità?
I problemi di misurazione dei risultati e di comunicazione sono superabili con strumenti alla portata di tutti. Tra i modi più semplici c’è la definizione di un set comune di indicatori per orientare le decisioni e i comportamenti dei partner, in modo tale da generare un linguaggio comune. I moderni sistemi informativi e le soluzioni cloud, poi, rendono veloce e semplice la comunicazione. Con questi due interventi, sarà anche possibile intervenire con cognizione nell’indicare “chi fa che cosa, come e perché”, superando i disagi organizzativi.
Per quel che riguarda il tema della mancanza di coordinamento sulle attività operative, è necessario che lo start up sia preceduto dall’analisi dei processi coinvolti nelle attività dell’alleanza, al fine di individuare gli eventuali disallineamenti e intervenire per rendere i processi condivisi il più possibile vicini a una logica plug&play. La ricerca già citata ci dice che nel primo anno di vita delle alleanze si riscontrano spesso “procedure poco dettagliate e formalizzate”, piuttosto che “ostacoli nell’allineamento dei sistemi qualità e delle metodologie”. Questi problemi rallentano la collaborazione e contribuiscono a dare la sensazione che il rapporto sia troppo complicato. Quando l’alleanza fallisce per queste cause, la cultura c’entra ben poco: è solo un problema di cattiva gestione.
(1) A questo argomento è dedicato il seminario “Gestire lo start-up delle alleanze tra imprese. I casi PRIIAM e KOGIT”, in programma al CUOA sabato 10 maggio (9.30-12.30). PRIIAM è un consorzio tra imprese fondato 18 mesi fa (ottobre 2012), mentre KOGIT è una rete d’impresa fondata 6 mesi fa (novembre 2013). I casi saranno descritti dai protagonisti: Enrico Bonetto, Direttore Generale Bonetto Daniele S.r.l. e Vice presidente Consorzio PRIIAM; Roberto Reffo, Amministratore Delegato La Meccanica S.r.l. e Presidente Consorzio PRIIAM; Enrico Mattei, Amministratore Delegato Legnopan S.p.A. e Consigliere di Amministrazione di KOGIT Rete d’Impresa.
(2) Kelly, M. J., Schaan, J. L., & Joncas, H. (2002). Managing alliance relationships: key challenges in the early stages of collaboration. R&D Management, 32(1), 11-22.
* Direttore scientifico MBA Imprenditori CUOA e docente Università degli Studi di Padova
Sto affrontando un’aggrgazione fra due aziende proprio in questo periodo. Credo in questo tipo di iniziative, soprattutto nel contesto storico economico ne stiamo vivendo. Ma trovo tanto pressapochismo anche da parte dei vari studi che collo abitano con le aziende a livello consulenziale. Personalmente andrei a ricercare il problema ancora più a monte: quale la forma societaria migliore? Quale la struttura della governance? Patti parasociali o, piuttosto, un bel statuto a prova di litagations? E perché no una bella holding? E poi tanto altro ancora che, se ben definito all’inizio ridurrà al minimo eventuali insuccessi futuri.
Da professionista che spesso si trova a dover affrontare tali situazioni, riconosco in queste parole una fedele descrizione delle dinamiche che si creano e che si sclerotizzano nel tempo. Cause di gravi minacce di insuccesso. Da un opposto punto di vista, un’adeguata attenzione dedicata a questi aspetti può costituire un ingrediente fondamentale per il buon esito dell’aggregazione.