a cura di Andrea Furlan *
Che l’Italia sia attardata sulla competitività del “Sistema Paese” non è una novità. I dati forniti dal World Economic Forum, dall’OCSE e da altri organismi internazionali invariabilmente ci collocano nella parte bassa delle classifiche, molto lontani da Paesi diretti competitori come Germania, Gran Bretagna e Francia.
Quali sono le cause di questo ritardo? Anche qui nulla di nuovo: pressione fiscale, consumi in calo, inefficienza della PA, incertezza del diritto, rigidità del mercato del lavoro solo per citarne alcune.
Vorrei però porre l’attenzione su un’altra causa che guarda al cuore del nostro sistema industriale: molte imprese non definiscono correttamente il valore per il cliente. Questo succede per due motivi. Primo, spesso i produttori continuano a fare quello che sanno fare non accorgendosi della insoddisfazione crescente dei clienti, vera causa della perdita di quote di mercato. Secondo, il cliente, anche se interrogato, difficilmente riesce a immaginare cosa effettivamente crea valore e si limita a chiedere varianti di quello che già viene offerto a un prezzo minore.
È questo il primo principio del Toyota Way reso famoso dal best seller “Lean Thinking” di James Womack e Daniel Jones: definire correttamente il valore per il cliente. Proprio questo principio, tuttavia, viene spesso dimenticato anche dai più fervidi sostenitori del Lean Thinking. Non da tutti però. È notizia recente che Ryan Air, il vettore che ha lanciato il low cost aereo in Europa, cambierà strategia offrendo più servizi al cliente: dalla possibilità di selezionare il posto sull’aereo nel momento in cui si acquista un biglietto online, a una politica più favorevole sui bagagli. Anche l’i-Phone cambierà. La prossima generazione dei famosi telefonini della Apple avranno lo schermo più grande, scelta che sembra inseguire altri prodotti top di gamma come il Samsung Galaxy S5.
Le aziende di successo riconoscono l’importanza di (ri)definire correttamente il valore per il cliente e prestano grande attenzione al rischio di adagiarsi sui fasti del passato. Ogni turnaround o start-up di successo inizia con la definizione o la ridefinizione del valore per il cliente. Famoso è il turnaorund di Ducati di fine anni ‘90. Sotto la guida dell’allora CEO Federico Minoli, Ducati decise di ridefinire il valore del suo prodotto aumentando l’enfasi sugli aspetti intangibili: lo sviluppo di una catena distributiva esclusiva, la creazione di una comunità attorno al “World Ducati”, la costruzione di un museo Ducati e così via. Più recente è il caso Eataly che ridefinisce il valore della ristorazione e della grande distribuzione organizzata, fondendoli assieme nel concetto di “democratizzazione della qualità”, ossia buona qualità a prezzi accessibili.
Il rilancio del nostro Paese non può avvenire con un radicale riposizionamento delle nostre produzioni nei settori high-tech o digitali, ma attraverso un processo di innovazione strategica che metta in discussione le definizioni tradizionali di valore nei settori maturi in cui godiamo, ancora, di una leadership.
* Referente scientifico CUOA Lean Enterprise CLUB e Professore Associato dell’Università degli Studi di Padova
