a cura di Francesco Gatto *
1 – La nuova prospettiva del ruolo del CFO in azienda
Il ruolo del Chief Financial Officer (CFO) appare sempre più decisivo per le sorti dell’impresa e si delinea come la vera e propria figura manageriale di riferimento a supporto dell’imprenditore. Ma come si è giunti all’affermazione di tale ruolo? Per i CFO, la crisi economica degli ultimi anni ha rappresentato certamente un momento di svolta, imprimendo un’accelerazione ad un processo peraltro già avviato. L’Area Amministrazione, Finanza e Controllo delle aziende, con a capo appunto il CFO, ha dovuto affrontare sfide estremamente impegnative: solo a titolo esemplificativo, basti pensare alle problematiche legate all’acquisizione di capitali o alla generazione dei flussi di cassa nell’attuale fase congiunturale. La volatilità e l’incertezza li hanno spinti anche ad ampliare il proprio raggio di azione e a discutere non solo di dati di bilancio, ma anche (e soprattutto) di previsioni, redditività, gestione del rischio, analisi del business e decisioni strategiche.
I CFO vivono oggi un contesto complesso, in cui le capacità tecniche contabili non sono più le uniche competenze fondamentali. La funzione Finance deve lavorare con il business per raggiungere obiettivi comuni e deve essere in grado di mettere in discussione i processi decisionali, supportandoli nel modo adeguato; deve quindi ampliare il proprio ruolo consultivo e fornire un maggior valore aggiunto: controlli e accuratezza sono imprescindibili, ma i dati devono essere analizzati e interpretati, come punto di partenza per orientare correttamente le scelte di business dell’impresa.
Oggi più che mai, i CFO, come gestori delle risorse finanziarie dell’azienda, sono responsabili di salvaguardare il valore degli investimenti e di ottimizzare la redditività aziendale. Ma, per farlo, devono acquisire una capacità di visione orizzontale, trasversale e interdisciplinare all’interno e all’esterno dell’azienda.
Ma come cambia, entrando più in profondità, il ruolo del CFO e qual è il contributo che un CEO si aspetterebbe dal CFO? Tradizionalmente, nell’esperienza del mercato italiano e nel contesto delle PMI in particolare, il ruolo del CFO assume ancora una connotazione eccessivamente tecnica coincidendo, più o meno, con una figura di tipo prevalentemente contabile e amministrativo. Al contrario, il modello di CFO a cui dovremmo tendere è ben diverso: una figura sempre più manageriale e non solo “tecnico-operativa”, con una vera e propria dimensione manageriale e un focus strategico legato ad una chiara comprensione del business aziendale e a una forte capacità di attuazione della strategia, attraverso anche una capacità di integrazione e di interpretazione delle informazioni aziendali.
2 – Evoluzione del ruolo del CFO e studi a livello internazionale
La visione del ruolo del CFO precedentemente delineata è confermata da importanti ricerche e studi a livello internazionale, che evidenziano efficacemente tale trend.
Un contributo significativo emerge, al riguardo, da una ricerca condotta da IBM sul ruolo del CFO (IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010), basata su oltre 1.900 interviste con CFO di tutto il mondo. La ricerca fotografa in modo chiaro l’ampliamento del ruolo della funzione Finance, che si riflette di conseguenza nelle priorità dei CFO. La tabella sottostante indica come tra il 2005 e il 2010 sia cresciuta mediamente l’importanza di tutte le attività incentrate sull’azienda ed è del tutto evidente come la funzione Finance debba avere una comprensione più ampia del business.
Tabella 1: Priorità del CFO
(Fonte: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010)
| Misurare e monitorare le performace di business | Contribuire alla definizione della strategia aziendale | Contribuire alla riduzione dei costi aziendali | Supportare, gestire, mitigare i rischi aziendali | Favorire l’integrazione delle informazioni in azienda | |
| 2005 | 69% | 61% | 56% | 40% | 35% |
| 2010 | 85% | 80% | 80% | 77% | 73% |
Lo studio di IBM conferma come un approccio di tipo manageriale nella gestione del ruolo del CFO tenda poi a garantire performance superiori. Tale analisi porta ad individuare un campione di best performer, definiti “Value Integrator” che, grazie a una migliore conoscenza del business e a una capacità di integrazione di tutte le informazioni aziendali, riescono a rendere più rapidi ed efficaci i processi decisionali. I “Value Integrator” eccellono in due aree chiave: l’efficienza finanziaria e la capacità di analisi del business (business insight). Possiamo, quindi, affermare che la ricerca di IBM conferma, su uno spettro mondiale, come le imprese con prospettive e risultati in crescita siano accompagnate da una vera e propria evoluzione del ruolo del CFO e da una sua progressiva managerializzazione.
Un altro stimolo alla riflessione sul ruolo del CFO proviene da un recente contributo a cura di McKinsey “Today’s: CFO: wich profile best suits your company? (gennaio 2013)” che evidenzia, sulla base di un’analisi condotta sulle prime 100 aziende mondiali per livello di capitalizzazione, quattro profili di CFO:
- The finance expert: è il CFO che potremmo definire tradizionale con una vocazione tecnica legata all’amministrazione, controllo di gestione, tesoreria, pianificazione finanziaria ecc.
- The business generali”: è il CFO che, oltre a possedere un bagaglio tecnico, si distingue per le sue competenze manageriali, intese come conoscenza della strategia e del business e per sue capacità di comunicazione. Tale CFO supporta pesantemente le scelte strategiche e di business delle proprie aziende, con una visione e un orizzonte professionale più allargato che gli consente, in modo quasi naturale, di intraprendere un percorso di crescita finalizzato ad assumere in prospettiva il ruolo di CEO. L’importanza di tale tipologia è confermata dal dato relativo alle nuove assunzione nel ruolo: nella ricerca McKinsey il CFO “business generalist” copre, infatti, circa il 65% delle assunzioni di nuovi CFO
- The performance leader: è il CFO che possiede anche una forte conoscenza dell’organizzazione e che si focalizza sul controllo avanzato dei costi e delle performance
- The growth champion: sono i CFO in grado di gestire forti momenti di discontinuità (fusioni, acquisizioni ecc.), che provengono spesso da percorsi professionali nelle società di consulenza e nell’investment banking.
3 – Il ruolo del CFO per la crescita del middle market nel contesto italiano
Il modello di CFO evidenziato in tali studi internazionali è ormai affermato anche in Italia nelle imprese più strutturate e comincia, finalmente, ad esser preso in considerazione anche nelle PMI. L’evoluzione in atto assume un significato particolare nel contesto italiano, in cui si pone per le piccole e medie imprese un’esigenza vitale di crescita dimensionale e di investimento in competenze e risorse umane, tecnologiche e finanziarie, come presupposto per rimanere competitivi in un mercato sempre più difficile e in trasformazione. La crescita dimensionale impone nuove sfide manageriali, poiché mette in luce le inadeguatezze della struttura organizzativa in essere, che dovrà evolvere e adattare i propri meccanismi di governance, di definizione dei sistemi operativi e di coordinamento interni e verso l’esterno. La mancanza di un management adeguato rende difficile, se non impossibile, tali cambiamenti organizzativi e crea il rischio di stasi dell’impresa se non addirittura di crisi.
Intraprendere percorsi di crescita in assenza di competenze specifiche, di un’adeguata pianificazione strategica, di una corretta verifica della sostenibilità organizzativa, oltre che patrimoniale e finanziaria, rischia di condurre ad un effetto negativo sulle possibilità di crescita e sui risultati delle performance. La crescita è parte integrante della strategia, finalizzata a cogliere le opportunità di vantaggi competitivi e, come tale, deve tenere in considerazione equilibri di tipo organizzativo – gestionale.
Tale riflessione è ben sviluppata in un recente paper del CLUB Finance della Fondazione CUOA (“Il ruolo del CFO per la crescita dimensionale nel middle market”, a cura di CUOA Finance e KPMG – aprile 2013), che pone attenzione su alcune “leve” che potrebbero favorire uno sviluppo del middle market in Italia, con riferimento specifico alla crescita del management e al ruolo del CFO in particolare.
Per fare entrare, dunque, le PMI italiane nel circolo virtuoso della crescita e colmare le differenze con la concorrenza internazionale è necessario migliorarne le competenze manageriali e facilitare l’interscambio delle esperienze e delle culture tra i loro manager. Uno dei freni alla crescita dell’impresa è rappresentato da un management non adeguato o, detto in altri termini, ancora legato a un’organizzazione interna ormai superata. Riflettendo sulle risorse chiave del management, la figura del CFO riveste, alla luce del contenuto che potrebbe assumere, una centralità indiscussa per favorire un salto di qualità nella gestione dell’impresa. Il ruolo atteso del CFO, a supporto del CEO, come precedentemente evidenziato, è quello di una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni per supportare le scelte strategiche e di business. Tale prospettiva non intende mettere in discussione le competenze tipiche (contabili, finanziarie ecc.), che rimangono comunque imprescindibili; al contrario, il CFO dovrebbe assumere una dimensione più manageriale, in un’accezione di “business partner”, con un ruolo chiave nel processo di attuazione della strategia, con una capacità di prevedere e comunicare in modo convincente le conseguenze finanziarie del piano strategico, con una capacità di dialogo e di ascolto con i responsabili delle altre funzioni aziendali. Tale visione implica una capacità di analisi ed elaborazione dati e informazioni (interne ed esterne all’azienda), di cui si può disporre (e in tal senso le nuove tecnologie informatiche e della comunicazione aprono scenari e prospettive di straordinario interesse), al fine di rilevare in modo corretto le performance e trarne indicazioni utili per orientare le scelte strategiche aziendali. Il CFO può essere, pertanto, considerato, dopo il CEO, il punto di vista più ampio in azienda ed è l’unico che può accedere a tutte le informazioni di qualsiasi tipo (gestionali, civilistiche, fiscali ecc.); se tale punto di vista privilegiato è supportato da una capacità di analizzare il business, con adeguate metodologie e strumenti, il CFO diventa certamente il facilitatore fondamentale di un percorso unitario e coerente di performance management.
Il trend in atto nel mercato italiano è ben fotografato da una recente indagine del CLUB Finance (www.clubfinance.it) della Fondazione CUOA che ha inteso rilevare la percezione del ruolo del CFO (declinazione attuale del ruolo, gap di efficacia nelle diverse attività del ruolo, tendenze prospettiche) nel tessuto economico del Nordest.
L’indagine condotta nel 2013 presso un campione di circa 100 aziende del Nordest suggerisce in sintesi le seguenti considerazioni:
- il ruolo del CFO è ancora visto in un’ottica prevalentemente finanziaria (il CFO come gestore della pianificazione delle risorse finanziarie in azienda) e appare ancora secondario il ruolo del CFO a supporto delle strategie e del business
- nel confronto tra profilo di importanza assegnato alle diverse attività e profilo di efficacia posseduto rispetto alle medesime attività, il gap più rilevante è riconducibile, soprattutto, alle attività e ai processi di tipo strategico – direzionale. Ad esempio, rispetto al contributo del CFO nella definizione delle strategie e delle linee di business, il 36% del campione assegna a tale attività un profilo di importanza “molto alto”, a fronte di un’efficacia percepita “molto alta” pari solo al 10%. Analogamente, emerge un gap rispetto all’attività collegata all’analisi delle performance di business: il 49% del campione attribuisce un profilo di importanza “molto alto”, ma solo il 26% del campione ritiene di possedere un profilo di efficacia molto alta
- l’imprenditore vede il CFO, soprattutto, come un partner finanziario, anche se comincia a manifestarsi un’attenzione non trascurabile rispetto al contributo in termini di analisi del business e delle performance
- da qui a 5 anni cambia radicalmente la prospettiva e risulta estremamente significativa la percezione del gap tra la definizione che meglio esprime il ruolo attuale del CFO e la definizione del CFO, con un orizzonte da qui ai prossimi 5 anni. Attualmente, per il 30,8% del campione il CFO è una figura che coordina e raccorda le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda per l’analisi delle performance e il supporto alle scelte strategiche e di business; per il 38,5% è una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda. Lo scenario cambia radicalmente da qui a 5 anni: per il 78% del campione è una figura destinata a coordinare e raccordare le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda, mentre per l’11,5% del campione sarà una figura destinata a governare i flussi finanziari.
Tabella 2: Declinazione attuale e a tendere del CFO
(Fonte: Indagine “Il ruolo del CFO nel middle market nel Nordest: profilo attuale e modello a tendere” – Club Finance Fondazione CUOA – settembre 2013)
| Attualmente qual è la definizione che meglio esprime il ruolo del CFO? | Con un orizzonte da qui ai 5 anni qual è la definizione che meglio esprime il ruolo del CFO? | |
| È una figura che coordina e raccorda le diverse tipologie di informazioni interne all’azienda per l’analisi delle performance e il supporto alle scelte strategiche e di business |
30,8% |
78,2% |
| È una figura che governa i flussi finanziari dell’azienda e verifica la fattibilità finanziaria dei progetti aziendali |
38,5% |
11,5% |
| È una figura che tiene sotto controllo l’andamento economico-finanziario con l’obiettivo di monitorare i costi aziendali |
30,8% |
10,3% |
Siamo, quindi, di fronte a un passaggio culturale e organizzativo di grande impatto, che chiama in causa non solo il CFO, ma anche il CEO e/o l’imprenditore, che dovranno favorire un processo evolutivo interno per l’affermazione del CFO come vero e proprio “business partner” a supporto delle scelte direzionali.
* Responsabile Area Finance e Direttore Executive Master in Finance, Fondazione CUOA
