a cura di Francesco Gatto *
Sintesi delle riflessioni emerse nella tavola rotonda dedicata al tema, organizzata all’interno del percorso formativo CUOA “Il ruolo del Controller in azienda” (15 marzo 2014).
L’incontro, moderato da Giuliano Bonollo (docente CUOA) ha visto il contributo di qualificati manager dell’area Amministrazione, controllo e finanza (Andrea Busato di Safilo, Ivan Benetti di Marzotto, Massimo Tezza di Stevanato Group) e ha posto una serie di riflessioni interessanti sull’evoluzione del ruolo del Controller, anche in una prospettiva di innovazione organizzativa all’interno delle aziende.
Emerge sempre di più nelle aziende un modello di controllo che potremmo definire multidimensionale. L’organizzazione delle aziende, infatti, appare sempre più complessa e la classica struttura funzionale tende ad intrecciarsi con la presenza di unità di business di tipo geografico, piuttosto che con responsabilità di prodotto/servizio/canale. La presenza, quindi, di un’organizzazione a matrice ha delle dirette ripercussioni sulla progettazione e implementazione del sistema di controllo di gestione.
In questi contesti il Controller si interfaccia contemporaneamente e con profili di responsabilità differenti non solo con il proprio CFO, ma anche e soprattutto con altre tipologie di figure, quali i Responsabili Region o i Responsabili di Canale o ancora i Brand Manager. Rispetto a tali figure il Controller deve porsi come un Business Partner, in un’ottica di sensibilizzazione e attenzione al rischio: “La vicinanza al Business – afferma Busato – comporta un maggior confronto con i commerciali e con le altre funzioni, su temi quali il Credit Control e il Risk Control”.
In contesti simili, un Controller deve gestire profili diversi di responsabilità, in quanto potrebbe rispondere gerarchicamente al responsabile della propria unità di business e potrebbe rispondere funzionalmente al CFO dell’azienda.
Dal punto di vista delle competenze tecnico-specialistiche, il ruolo del Controller, in un’ottica avanzata, dovrà comprendere, oltre alle classiche attività amministrative e di controllo (reporting, budgeting, analisi della produttività, analisi scostamenti e controllo costi ecc.), anche attività legate a una dimensione strategica: “Le attività strategiche del Controller – conferma Benetti – comprendono la realizzazione del piano e payback degli investimenti, supporto alla redazione del BP, analisi del competitors, supporto in caso di acquisizioni e ristrutturazioni, controllo strategico, verifica se i comportamenti e le azioni sono in linea con la strategia”.
L’evoluzione e l’innovazione nella prospettiva organizzativa comporta un nuovo approccio nella logica del Reporting e nell’individuazione dei KPI su cui puntare. Un modello di reporting indirizzato al Top Management dovrà, in sintesi, privilegiare pochi dati sintetici (4 o 5 dati), anche di tipo qualitativo. La conferma arriva da Busato e da Tezza. Quest’ultimo afferma che “3 o 4 Fattori Critici di Successo (FCS), una volta individuati i processi strategici, possano favorire una chiara e diretta comprensione dei trend di sviluppo dell’azienda”.
L’evoluzione del controllo di gestione in tale direzione pone una riflessione sul peso e l’importanza che dovrebbero avere le singole competenze (competenze tecnico-specialistiche in materia di controllo di gestione, competenze di information technology, soft skills) nel profilo ideale di un Controller.
Possiamo affermare che in un’azienda evoluta, con una struttura matriciale e con una presenza in più Paesi esteri, le così dette soft skills (attitudini relazionali e diplomatiche) sono estremamente importanti e assolutamente determinanti per l’affermazione del ruolo; sono, ovviamente, importanti anche le tipiche competenze tecnico-specialistiche, legate alla dimensione del controllo di gestione, mentre appaiono decisamente meno rilevanti le competenze di Information Technology. In un’azienda poco strutturata, al contrario, aumenta il peso della componente IT, in quanto il Controller dovrà gestire direttamente determinati processi organizzativi, che implicano una conoscenza delle variabili legate alla dimensione dell’Information Technology.
* Responsabile CUOA Finance
