a cura di Andrea Stefani *
Il contenuto delle righe che seguono si pone l’obiettivo di dare un contributo a una riflessione: il sistema di controllo e Lean (non solo Lean Accounting, ma tutta la filosofia Lean), non sono affatto alternativi!
In origine gli scopi. Il primo motivo di fraintendimento (che porta qualcuno ad affermare che il controllo di gestione sia “muda” e cioè uno spreco) è precisamene sul ruolo del sistema di controllo: non già e non solo quello di “meramente misurare”, ma quello, con piena efficacia organizzativa, di sistema che orienta (contribuisce a orientare) i comportamenti. La misura in sé (quanto evidenza di un fatto ex post) perderebbe notevolmente di significato se non fosse collegata ad un obiettivo e questo non fosse definito per orientare e allineare (in un sistema organizzativo con delega e responsabilità) i comportamenti delle persone.
La letteratura e la pratica aziendale (notevoli in quantità e, soprattutto, in qualità sarebbero le citazioni) hanno da sempre affermato che la “mission” del sistema di controllo corrisponde a quella in precedenza tratteggiata. Diverso è, ovviamente, il problema della reale applicazione nel tessuto aziendale nostrano, dove il combinato disposto di “vizi italici” (pigrizia mentale di pensare nel lungo periodo, allergia alle regole dell’organizzazione, limiti culturali, sia di conoscenza che di applicazione del concetto di responsabilità … e l’elenco potrebbe continuare) hanno fatto sì che il sistema di controllo sia stato interpretato come “ispezione”, “mero monitoraggio”, “controllo” e giustificando (in questo caso a tutta ragione) l’affermazione che esso sia “muda” (perché diventato una sovrastruttura).
Assestato il ruolo, verrebbe poi la “cultura”. La conoscenza della letteratura (e, quindi, un “minimo di studio”) e delle prassi (inteso come buone pratiche) permetterebbe di uscire immediatamente dell’equivoco. Ormai da molto tempo (per non voler essere assolutistici con l’affermazione: da sempre) si è concordi nell’affermare che il sistema di controllo è un abito sartoriale, che deve adattarsi alla singola azienda, alle sue variabili strategiche e alle sue condizioni operative (che ovviamente mutano nel tempo con le mutate condizioni “ambientali”). Basti ricordare, a titolo di esempio, quanto scrive Collini in “Sistemi di rilevazione contabile per gli ambienti produttivi avanzati” (e lo fa nel 1993!).
Quanto al concetto di “Lean” (qui si scusi la citazione “interna”) nel 1994 usciva una edizione di CUOA News nella quale Olivotto richiamava un lavoro (per pudore non si cita l’autore) nel quale, parafrasando Calvino (Lezioni Americane), si affermava che il sistema di controllo doveva possedere la caratteristica della “leggerezza” (unita a rapidità, esattezza, molteplicità e visibilità).
Infine gli strumenti. È conveniente affermare che i costi standard devono essere eliminati in ambiente Lean quando (solo per fare alcuni esempi) costituiscono la modalità (unica) di costruzione di un conto economico gestionale, che non “passa” dal magazzino, che permette la configurazione (multidimensionale) a “Value Stream”, che consente di porre obiettivi di riduzione (annullamento) di scarti e sprechi? Non è forse (si scusi la retorica) che a ben vedere (ma con poco sforzo) il target costing e il costo standard non siano “intimamente” collegati da aver la stessa origine (parametro in quanto misura anticipata, e norma-regola in quanto obiettivo)? Non è forse che alcune critiche all’analisi dei costi si fondino su incerte conoscenze (dove sta scritto che il costo standard deve essere calcolato con “pesanti ripartizioni di costi indiretti”)? Non è forse che si confonda il “rolling budget” con il (ben attuale e descritto da vari autori fra i quali Kaplan e Norton) processo di “rolling forecast”, scambiando in questo modo ruoli di budget e forecast? È possibile che quando si propone il sistema Activity Based Costing come “adeguato” in ambiente Lean si dimentichi che è stata una della maggiori (ma anche più “pesanti” quanto a impatto) innovazioni di accountig?
Qui si vuole affermare di sì. Alla base della contrapposizione tra “controllo” e Lean ci sono una quantità notevole di errate interpretazioni del funzionamento degli strumenti (delle quali si sono dati solo alcuni esempi).
In conclusione, appare evidente come la conoscenza del ruolo, della sua evoluzione storica, del funzionamento dei suoi strumenti, del sistema di controllo (che andrebbe ricordato esiste solo in congiunzione con quello di Pianificazione Strategica) non può che portare ad affermare che Lean e Controllo dovrebbero condurre entrambi al “benessere e sviluppo duraturo” dell’impresa e non essere posti in contrapposizione a volte puramente “ideologica” a volte invece meramente opportunistica o basata sulla “non conoscenza”.
* Docente Fondazione CUOA
