A cura di Pierantonio Pierobon*
La supply chain e le teorie legate al supply chain management sono, per definizione, entità dinamiche, che devono adattarsi sia a diverse condizioni di business che, soprattutto, alle variabili esterne su cui la gestione quotidiana delle aziende nulla, o quasi, può fare.
Nel corso degli ultimi decenni si sono susseguite differenti teorie e paradigmi, che hanno cercato di interpretare le condizioni del mercato, fornendo le informazioni strategiche per modellare la propria catena della fornitura.
Mai come ora, però, vista la rapidità con cui cambiano i mercati e la velocità con cui viaggiano informazioni, sono richieste, anche a chi gestisce la supply chain, competenze sempre più trasversali, per riuscire a costruire, gestire e mantenere costantemente processi e funzioni in grado di reagire in modo efficace ed efficiente, garantendo le posizioni sui concorrenti.
La tradizionale supply chain Fornitore-Produttore-Cliente si sta sempre più riposizionando verso un vero e proprio network, che tende a chiudere il ciclo sul produttore, tramite la reverse logistics, o sul fornitore, con collaborazioni, alleanze e, in generale, forme sempre più consistenti di Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR®).
È necessario, quindi, aumentare le competenze di chi gestisce questa catena, che si fa sempre più ampia e che assomiglia molto ad una vera rete di relazioni, ad un network di dimensioni mondiali.
In questo senso, è fondamentale aumentare le proprie competenze per gestire in modo appropriato le nuove sfide di mercato ed è necessario utilizzare queste nuove competenze in modo sempre più interconnesso e, dal mio punto di vista, è doveroso aumentare le seguenti competenze hard per il supporto a scelte decisive e veloci:
• competenze di strategia
• competenze di finance (per “non finance manager”)
• competenze di project management.
A queste si devono aggiungere almeno due competenze soft:
• competenze relazionali
• competenze di change management.
La funzione supply chain management ricopre un ruolo fondamentale nel budget aziendale per settori tipicamente industriali e dei servizi. È fondamentale, quindi, supportare le strategie di business plan con una corretta STRATEGIA di SUPPLY CHAIN. Una corretta conoscenza della strategia deve essere supportata da una conoscenza consistente di elementi FINANCE, collegati e influenzati dalla supply chain. Per fare questo, spesso è necessario implementare nuove azioni con nuovi progetti, che vanno gestiti al meglio con conoscenze di PROJECT MANAGEMENT.
La differenza, a mio avviso, avverrà unendo a tutte le competenze hard le competenze soft legate a COMPETENZE RELAZIONALI, sia di diversity management utili in contesti multiculturali del mercato globale.
Quindi, a livello aziendale, è necessario investire nel coltivare tutte queste competenze, in maneira progressiva, unite alle competenze classiche della supply chain.
Questo permette e permetterà di creare una vera e propria rete di collaborazione, interna e soprattutto esterna, in cui la velocità di risposta alle diverse esigenze del mercato, ma anche alle problematiche che si possono presentare quotidianamente, potrà rispecchiare quella richiesta per mantenere prestazioni elevate, da world class, tali da affrontare anche i competitors più difficili.
Nella mia esperienza lavorativa passata e, soprattutto nell’attuale, sto cercando di costruire una serie di competenze all’interno dei processi di operations e di supply chain che vadano oltre a quelle base e che possano garantire conoscenza e continuità della realtà interna ed esterna, tale da rendere l’organizzazione della supply chain una High Reliable Organization con un alto grado di resilienza e di agilità, partendo principalmente dalla gestione relazionale con tutte le funzioni influenzanti e influenzate l’universo catena della fornitura.
La considero una descrizione delle competenze 2.0 o forse, addirittura, 3.0 del nuovo supply chain manager.
* Operations and Supply Chain director, Fly S.p.A.
