A cura di Roberto Bruniera*
Non voglio raccontare cosa era Faram nel 2007, né dei margini e delle quote di mercato che stava raggiungendo; non voglio raccontare del gruppo che superava i 500 dipendenti e del fatturato che ci posizionava tra le aziende leader del settore, né delle commesse e delle forniture di prestigio che rappresentavano il nostro quotidiano, così come della cura maniacale che avevamo del prodotto e del servizio offerto.
Non voglio neanche dire che siano state la crisi e forse le troppe decisioni sbagliate o non prese, ad accompagnare Faram verso un destino che ultimamente è comune a molte aziende, in diversi settori.
Vi racconterò di un gruppo di manager, che nel maggio 2014 rappresentavano gli ultimi pilastri dell’azienda.
Avevamo tutti alle spalle diversi mesi di mancato stipendio, eravamo tutti consapevoli della drammatica situazione in cui si trovava l’azienda, eppure sostenuti dalla dignità e dall’orgoglio di un grande passato di cui ci sentivamo protagonisti, eravamo pronti a dare tutto a quella che per noi era “la nostra azienda”.
Un giorno, poco prima della data di chiusura definitiva, durante una delle tante due diligence (ogni volta sembrava una visita di parenti ad un malato ormai inguaribile), incontrammo un team di persone diverse dalle solite, non so dire in che cosa, ma sicuramente ci aveva colpito il modo in cui si erano posti durante la visita in fabbrica, il loro approccio umano, il rispetto dimostrato per le nostre competenze e quelle dei nostri collaboratori, fino ai reparti produttivi. Un incontro che ha istintivamente acceso in noi un interesse forte nei confronti dei nostri nuovi interlocutori. Stiamo parlando del Gruppo Aliante.
Nelle 2 settimane che seguirono quell’incontro, le analisi dei dati si alternavano a incontri con capi reparto e con manutentori; i layout della fabbrica, le spaghetti chart, le analisi dei flussi di valore, i prospect di vendita e i margini contributivi: tutti ugualmente importanti e strategici. “Interessa il fare”, non è solo una “operazione finanziaria per cannibalizzare” quanto rimasto; questo era il brusio che in sottofondo si percepiva tra i colleghi, questo era quanto noi manager stavamo raccontando ai nostri collaboratori.
Qualcuno aveva intuito quello che per noi era sempre stato chiaro, ovvero che Faram aveva ancora molto da dire e da fare; nonostante alcuni colleghi avessero lasciato l’azienda negli ultimi anni, quelli rimasti, animati dallo spirito Faram, con stampato nel cuore il nome dell’azienda e la sua storia di successo, erano pronti ad intraprendere la nuova sfida che si stava prospettando.
Purtroppo, però, le azioni burocratiche avevano preso una piega irrecuperabile. Anche il Gruppo Aliante si trovava costretto ad attendere il decorso degli eventi. Il 12 maggio l’azienda chiudeva e venivamo messi tutti alle porte. Dovemmo aspettare l’asta del 4 agosto prima di rimettere piede nei locali. Ci rendevamo conto che i tempi per la ripartenza non erano proprio immediati; i processi burocratici lunghi minacciavano di far perdere molte commesse e raffreddarne alcune importanti che erano ancora in portafoglio. Il morale del team rischiava di declinare; bisognava fare qualcosa. Cominciammo noi. Ci ritrovammo a casa mia, ogni giorno, trasformammo soggiorno e cucina in un quartier generale e cominciammo a riflettere su potenziali strategie di marketing e su nuovi modelli aziendali.
Il Gruppo Aliante comprese subito che era necessario intervenire rapidamente, e prese la decisione più importante e più difficile: investire su un corso di formazione Lean per tutti i dipendenti, coinvolgendoli attivamente nella progettazione della loro nuova azienda.
Eravamo già in piena estate, tutti eravamo attratti da questa idea, stupiti che qualcuno, non ancora sicuro del successo dell’operazione, potesse investire in formazione, senza la certezza di essere l’azionista di riferimento. Per questioni organizzative il corso venne svolto in parallelo con due team separati.
Il primo gruppo di persone si ritrovava in una sala di albergo per circa 20 incontri; i consulenti Lean ci accompagnarono in una nuova visione del valore, del lavoro, dei metodi; ci insegnavano la tecnica del VSM e ci aiutavano, senza altri mezzi che la nostra memoria, a rimodellare il flusso del valore del core business di Faram, producendo dei cartelloni carichi di Post-it che tuttora sono appesi nella nostra sala riunioni (Visible Room) e ai quali ci ispiriamo. Questa stanza, che a volte diventa una stanza dei sogni come quando da ragazzi si interpreta il futuro e lo si anticipa con azioni pratiche, ha segnato un profondo solco tra noi ed il passato (all’epoca era un amaro presente) e ci ha aiutato a tenere la concentrazione altissima.
Il secondo gruppo riprendeva il lavoro svolto dai colleghi e lo ottimizzava dopo alcune giornate di formazione di base sulla Lean.
Ma forse le ore che più di tutto hanno cambiato la nostra storia, sono state quelle dedicate al Team Building: 2 giornate intensissime, durante le quali i rapporti tra persone, che avevano anche 30 anni di collaborazione aziendale, sono stati amplificati a livelli inimmaginabili. Adulti, padri e madri di famiglia, provati da emozioni e frustrazioni al limite della sopportazione, hanno cominciato a comprendere la forza del lavoro di squadra sincero e anche ad avere fiducia e rispetto del Team prima che di se stessi, pronti a rinunciare al “personale” per favorire l’interesse collettivo.
Ancora oggi, mentre scrivo queste righe, provo delle emozioni forti quanto quelle che si creano nelle famiglie più coese.
Successivamente, tutti i dipendenti di Faram hanno partecipato alle sessioni formative, diffondendo in tutta l’azienda una consapevole cultura di cambiamento e di rispetto.
Io, Maurizio e Luca stiamo ora frequentiamo il Master in Lean Management CUOA e, ad ogni rientro dalle lezioni, organizziamo puntualmente delle sessioni di feedback serali, dopo il normale orario di lavoro, a favore di tutti i nostri colleghi che ci attendono assetati di competenze ed esperienze Lean.
Sicuramente il livello formativo che riusciamo a dare è modesto, ma vi assicuro che dal punto di vista del team i passi che riusciamo a fare sono enormi.
Consapevoli che il miglioramento continuo non ha temine, siamo tutti avviati in un cammino nuovo, pronti ad affrontare qualsiasi difficoltà, accompagnati da un gruppo che ha saputo concretizzare una visione che ci accomunava e continua ad accumunare tutti.
« Due strade divergevano in un bosco, ed io —
Io presi quella meno battuta,
E questo ha fatto tutta la differenza»
(Frost)
*IT Manager, Faram 1957 Spa
