A cura di Paolo Sganzerla*
Chiunque abbia letto Lean Thinking di Womack e Jones sa che i principi del Lean Management sono 5: Value – Mapping – Flow – Pull – Perfection.
Anch’io quando ho tenuto le mie lezioni al Master in Lean Management ho sempre presentato i 5 principi come 5 step da sviluppare in sequenza durante un percorso di Lean Transformation.
Non esiste un ordine di “importanza” dei principi, ma una corretta sequenza di azioni: i maestri del Lean ci hanno insegnato che la mappatura del valore non può essere compresa fino in fondo se non è chiaro il valore per il cliente, così come è sbagliato far tirare un processo che non è “a flusso”, mentre non esiste limite al miglioramento continuo.
La corretta rappresentazione dei 5 principi del Lean, quindi, dovrebbe essere la seguente:
Value → Mapping → Flow → Pull → Perfection.
Mi sono sempre accorto che, nonostante i miei sforzi di presentare ogni principio come altrettanto importante, la percezione della maggior parte dei miei interlocutori era quella riportata qui sotto:
Value → MAPPING → FLOW → PULL → Perfection.
Evidentemente sbagliavo qualcosa, per cui ho iniziato a fare alcune riflessioni e a interrogarmi sugli errori che commettevo sia durante i corsi che durante le attività di consulenza in azienda.
La conclusione alla quale sono giunto è legata alla natura pragmatica dei “lean thinkers”, con i quali normalmente mi interfaccio: sotto i 3 principi centrali vi sono metodi e strumenti molto chiari e sperimentati.
VSM, SMED, TPM, JIT sono solo esempi di strumenti che in qualunque contesto, non solo manifatturiero, possono essere applicati per perseguire obiettivi concreti di ridisegno dei processi, riduzione delle scorte, miglioramento dell’efficienza.
La naturale propensione al “fare” di chi si occupa di Lean Management, unita al fatto che i risultati si riescono ad ottenere rapidamente con l’applicazione degli strumenti, hanno portato ad una sopravvalutazione dei “principi” centrali.
Viceversa, quando si parla di Valore, o di miglioramento continuo e di Perfezione, si ha la sensazione di principi astratti e impalpabili: tutti sono d’accordo, ma in pratica pochi sanno cosa fare in concreto.
I viaggi di studio in Giappone possono aiutarci a comprendere la cultura in cui si è sviluppato il Lean Management, ma il vero segreto di Toyota non si può scoprire solo visitando qualche stabilimento: certo, è entusiasmante vedere il flusso dei materiali ed il Just In Time realizzato al massimo livello, ma quello che non ci spiegano i giapponesi è “come” si è arrivati a tale livello di efficienza e di qualità.
Fortunatamente da qualche anno i più acuti “pensatori” e le principali istituzioni internazionali quali il Lean Enterprise Institute, hanno capito che il Lean Management non può essere ridotto a semplice set di strumenti operativi.
Grazie ad esperti quali John Shook, Jeff Liker, Mike Rother ed altri, che sono andati alla ricerca delle vere ragioni del successo di Toyota, abbiamo oggi un set di “strumenti manageriali”, che uniti ai più tradizionali “strumenti operativi” ci possono consentire di trasformare dei principi “astratti” in azioni concrete.
Il “concetto” di valore può essere, quindi, trasformato in un vero e proprio driver di tutti i processi aziendali, utilizzando i giusti strumenti manageriali:
- nel processo di vendita e sviluppo mercato, mediante l’impiego di strumenti che ci permettono di comprendere i reali bisogni, espliciti o impliciti dei clienti – customer journey, moment of touch ecc.
- nel processo di sviluppo nuovi prodotti, per progettare oggetti e servizi che rispondo a tutte le caratteristiche volute dal cliente, ma senza “sprechi” (funzioni non apprezzate, overquality, overperformance) – customer Focus, VA/VE, QFD ecc.
- nel processo produttivo, ribaltando le logiche tradizionali di analisi del lavoro e di caccia agli sprechi, focalizzando l’attenzione sulle sole attività “a valore” e sull’addestramento – TWI (Training Within Industries) ecc.
- nel processo di gestione delle risorse umane, creando una vera e propria “learning organization” in grado di cambiare continuamente e adattarsi il più rapidamente possibili alle mutevoli condizioni del mercato – Toyota KATA.
Partner del Lean Society Forum 2015
*Senior consultant JMAC Europe.
Responsabile dello sviluppo della practice “Lean Enterprise & Manufacturing”.
Laurea in Ingegneria Meccanica conseguita presso il Politecnico di Milano.
È esperto in industrial engineering, business process reengineering, Kaizen, 5S, Lean Manufacturing, Sistemi di programmazione della produzione, Sistemi qualità.
Da più di 20 anni, infatti, opera nell’ambito della consulenza,
trattando diversi argomenti nel campo dell’organizzazione Aziendale.
In particolare, ha maturato una significativa esperienza sia presso Aziende di dimensioni medio-piccole che presso importanti Gruppi Nazionali e multinazionali.
