* A cura di Filippo Freschi
Come riscoprire il valore per il cliente in ambito Sviluppo nuovi prodotti e processi? Che cosa farei se fosse mio? Che valore ha per il cliente quello che sto per fare?
Rispondere a queste domande è il primo compito di un Project Leader dotato di metodo imprenditoriale (PL) che è ispirato dal sano principio di fare le cose giuste fatte bene la prima volta.
Una tipica condizione iniziale di sviluppo di un nuovo prodotto comprende più o meno le seguenti situazioni. Ognuno in azienda indica una via diversa. Il Marketing vuole delle specifiche impossibili. L’ufficio procedure di progettazione ha un milione di liste di controllo che si devono riempire. Non è facile ottenere le risorse di cui si ha bisogno dalla progettazione di prodotto e gli ingegneri di produzione sono così occupati con gli attuali problemi di produzione che non si riesce neppure a parlare con loro. Non si è quasi ancora iniziato e pare di essere già in ritardo. La ricerca avanzata ha fornito un concetto in cui non si è del tutto convinti. C’è una lunga lista di compiti standard che il PL e il team deve realizzare, ma c’è una terribile paura che alla fine il risultato presenti seri problemi. Sono anni che l’azienda non lancia un prodotto puntualmente, entro il budget e senza seri problemi di qualità. Gli Acquisti vogliono una tonnellata di carta prima ancora di andare a cercare un fornitore e quindi vanno dall’offerente più economico, che non ha la capacità di co-design anche se si potrebbe ben presto fare sì che ci arrivi rapidamente.
Che cosa fare di fronte a tutto questo? Un bel respiro e prendere una decisione. Si può davvero svolgere il ruolo di PL senza un rischio, inaccettabile per la propria carriera? Si ha abbastanza capacità e si può ottenere abbastanza aiuto, per venirne fuori? Lo si vuole veramente? Se la risposta a tutte le domande è sì, c’è da porsi un’altra domanda. Che cosa farei se si trattasse del mio denaro? Si può usare questo trucco durante tutto il progetto. Molto probabilmente, la prima risposta sarebbe di incontrare i clienti.
Scoprire il valore per il cliente e rappresentare il cliente.
Se si chiedesse ad un ingegnere Toyota come fa a sapere cosa vogliono i clienti, egli risponderebbe: “Me lo dice il Project Leader”. Si dice che il PL per una nuova vettura abbia speso un mese vivendo con una famiglia in California per capire meglio i clienti USA. Perché? Non è compito del Marketing rappresentare il cliente?
Ecco la risposta. La ricerca di mercato è troppo conservativa. Può rappresentare soltanto i bisogni del cliente, così come esso li capisce. Ma il Progettista di sistemi dotato di metodo imprenditoriale può guardare oltre la superficie, per vedere come un sistema innovativo può cambiare il modo in cui i clienti capiscono e soddisfano i loro bisogni.
Ma anche il Marketing può aiutare. Se si vende ad un mercato di massa, loro possono raccogliere dati molto più ampi. Se si è fornitore soltanto di poche aziende, le Vendite dovrebbero essere capaci di portare il PL alla porta di casa del consumatore e di dirgli con chi parlare. Si deve essere lodevoli, interessati, deferenti, ma chiari: bisogna voler capire i bisogni del cliente in dettaglio ed assumersi la responsabilità di incontrarli.
Si deve avere la conoscenza del cliente e il generale riconoscimento che si è parlato con il cliente, per poter sostenere la negoziazione con gli altri uffici. Riportando onestamente ciò che il cliente vuole, si avrà un tremendo vantaggio nella negoziazione.
Rappresentare il cliente significa non poter accettare le specifiche definite da altre persone, persino dal cliente. I clienti possono sapere o meno ciò che vogliono, ma certamente non sanno cosa si può fare, così essi non possono stabilire delle specifiche fondate. Stabilire il target è parte della creazione della visione e lo deve fare il PL, dopo aver compreso di persona ciò che è valore per il cliente.
Se si sta vendendo a clienti industriali, bisogna tentare di mettersi di fronte ad essi. Raccogliere dati in merito ai loro bisogni da qualsiasi fonte si possano trovare, specialmente facendo funzionare e collaudando le loro attrezzature. Presentare quei bisogni mediante una visione, delle idee o, meglio di tutto, dei prototipi ed ottenere la loro reazione. Quindi, dire loro che si sta raffinando la visione, presentando loro gli obiettivi.
Bisogna spiegare che si vuole mantenere una certa flessibilità negli obiettivi, ma che si tenterà di ottenere di più, non di meno (ed essere abbastanza conservativi da poterlo poi fare). Mostrare loro gli effettivi dati di prestazione e vedere se sono sufficientemente buoni, anziché trascrivere gli esatti requisiti in anticipo. Ma, soprattutto, bisogna essere sicuri di capire effettivamente i loro bisogni al meglio; molti progetti sono falliti per aver consegnato il prodotto sbagliato.
È opportuno prestare attenzione al fatto che non è garanzia di successo del progetto nemmeno il fatto di soddisfare le specifiche; molti progetti soddisfano le specifiche, ma vengono poi cancellati perché qualcuno scopre che le specifiche davvero non avevano senso.
Il più grande trucco nell’arrivare di fronte al cliente potrebbe essere quello di farlo proprio a fianco dell’ufficio vendite. L’ufficio vendite spesso vende prodotti la cui uscita è stata decantata a lungo, ma non ha mai avuto luogo; così, purtroppo, il primo collegamento con il progetto assegnato al PL potrebbe essere dopo che qualcuno l’ha inserito in un’offerta. Bisogna evitare che ciò accada; creare una relazione operativa con questi venditori. C’è qualcosa di sostanziale da offrire loro: i clienti spesso sono più contenti di parlare ad un Project Leader, anziché solo ad un venditore. In un concetto ancora più allargato di cliente, è bene iniziare formando la propria visione e venderla alla propria azienda, prima che qualcun altro possa rovinarla.
Tutto questo vuol dire riscoprire il valore per il cliente secondo i principi Lean applicati allo sviluppo di nuovi prodotti e processi. Provare per credere!
*Direttore Generale di Askoll2 e membro Advisory Board CUOA Lean Enterprise Center
Direttore Generale prodotti retail di Askoll Holding.Nato nel 1960, laureato in Ingegneria Meccanica, entra in Nuovo Pignone Smit nel 1986 in qualità di progettista per la Ricerca e Sviluppo e successivamente diventa il Responsabile della progettazione Meccanica, ruolo che ricopre fino al 1993.
Nello stesso anno entra in Askoll in qualità di Direttore Tecnico e Operation del settore prodotti retail, per passare poi Direttore Generale della medesima Divisione nel 1995.
A partire dal 2006, dopo il Lean Executive Master sostenuto al CUOA, si dedica alla trasformazione delle pratiche aziendali della propria Divisione, divenendo il principale agente del cambiamento verso l’adozione dei principi del Toyota Production System e soprattutto del Toyota Product Development System, il vero segreto del successo Toyota.
Oggi, nel medesimo ruolo, prosegue instancabilmente l’attività di Leader Snello, per costruire una comunità di risolutori di problemi, il segreto del successo di Askoll.
