Differenziarsi nel mercato delle commodity

di Giuseppe Pasciuti*

Il mercato è in crescita, ma il prodotto è praticamente identico a quanto offerto dai concorrenti. Ci sono davvero le potenzialità per crescere? Non è facile rispondere a questa domanda e bisogna evitare le derive semplicistiche e i ragionamenti spannometrici.
Mi è capitato di sentire imprenditori fare ragionamenti del tipo: «Il mercato in cui operiamo oggi vale circa duecento milioni di euro e cresce in modo asimmetrico. C’è un segmento che viaggia al ritmo dello “zerovirgola” e un altro (il nostro!) che veleggia a più del 20% di crescita annua. Se solo ottenessimo l’1% di quota, potremmo contare su un giro di affari di 2 milioni di euro nel giro di un paio d’anni».
Seguendo questa logica, il problema da affrontare è che l’azienda non ha un diritto naturale nell’ottenere l’1% del mercato semplicemente perché esiste. La realtà è ben più complessa.
Anche se sei un «early mover», in un mercato attraente, ci saranno anche altri destinati a essere tuoi concorrenti offrendo lo stesso prodotto o servizio.
Se un tuo concorrente offre al mercato un vantaggio in termini di offerta rivolto ad uno specifico segmento di clientela, perché dovremmo credere che i clienti possano essere distribuiti in modo uniforme tra coloro che offrono prodotti/servizi nel mercato? Non risulta naturale che i clienti possano gravitare intorno a quel prodotto che offre loro un vantaggio in termini di valore reale o percepito? Molto probabilmente, è così.
Recentemente ho esplorato un’opportunità di business nel mercato del caffè in capsule. L’azienda, già presente da anni nella produzione di caffè, sta valutando il lancio di una linea propria di capsule monodose compatibili con le macchine Nespresso di Nestlé e dunque dovrebbe competere con quelle della multinazionale svizzera. Nestlé ha costruito un marchio multimilionario con Nespresso, e le capsule sono un prodotto ad alto margine, che crea uno scenario maturo per l’approccio «mee too» («lo faccio anch’io») da parte dei concorrenti dopo che è scaduto il brevetto di Nestlè.
All’imprenditore con cui mi confrontavo ho provato a spiegare che la sua impresa non avrebbe potuto contare sul vantaggio derivante dall’integrazione della supply chain (cioè possedere la fabbrica, i canali di distribuzione o le piantagioni di caffè) e ho anche cercato di spiegargli che oggi il principale player globale è impegnato nel generare attrattività sulla parte glamour di prodotto (capsule colorate, aromi limited edition, location retail uniche) per aumentare le vendite rispetto ai concorrenti. Da parte sua, l’imprenditore sosteneva che la sola dimensione e crescita del mercato fosse una opportunità da non perdere: «i numeri dicono che c’è ancora spazio per tutti» mi ha ribadito.
Il fatto che esista un mercato non genera da solo l’opportunità di produrre un business da due milioni di euro in un paio d’anni. I costi di marketing necessari e funzionali a generare i volumi desiderati potrebbero essere così alti da distruggere il margine generato dalle vendite attese. Inoltre, l’azienda dovrebbe investire molto per ottenere questa crescita, e la concorrenza potrebbe distruggere i margini presenti oggi sul mercato.
Detto questo, ci sono diverse modalità per acquisire quota e crescere in un settore di prodotti commodity.
Dopo tutto, Nespresso ha creato un prodotto di lusso in un mercato competitivo attraverso la creazione di una migliore esperienza nel consumo di caffè.
Ho cercato di isolare quali opzioni potrebbero porsi ad un imprenditore al fine di creare un vantaggio competitivo e che costituirebbero elementi di crescita in alcuni segmenti di un mercato altamente competitivo:

• generare un migliore servizio al cliente
• fornire una modalità di consegna o distribuzione più attraente
• creare un nuovo e unico canale distributivo o più accessibile rendendo il prodotto disponibile in posti dove oggi non lo è
• generare una migliore relazione con il cliente costruendo una proposta combinata con altri prodotti/servizi
• offrire prezzi attraenti – lavorando sulla riduzione dei costi di produzione e/o di distribuzione
• innovare il modello di pricing – pensando ad un abbonamento mensile quale Spotify contro il “pay per download” utilizzato da iTunes di Apple
• creare un migliore brand o un messaggio pubblicitario che si rivolga ad uno specifico segmento della clientela
• migliorare la facilità di utilizzo del prodotto.

Questa lista, quale raccolta di spunti e non esaustiva, potrebbe essere adottata in principio in qualsiasi mercato.
La cosa importante e che bisognerebbe sempre sviluppare un vantaggio competitivo in qualcosa che genera valore per il cliente.
Se con il mio cliente del mondo del caffè non riusciremo ad identificare come il suo prodotto potrà essere meglio o il migliore in qualche cosa, il suo potenziale business non avrà la possibilità di guadagnare una significativa quota all’interno di questo mercato.

*Giuseppe Pasciuti, Consulente aziendale di Marketing, docente CUOA Business School, Faculty MBA Imprenditori