di Francesco Gatto e Marco Ciabattoni*
La Funzione Pianificazione e Controllo e il ruolo del Controller
Prima di esaminare i dati dell’indagine CUOA è opportuno chiarirci su come e cosa intendiamo per Pianificazione e Controllo. Ad oggi non poche aziende associano alla parola “Controllo” un insieme di stime, analisi e reports per i quali sono necessari investimenti cospicui in strumenti di calcolo e personale. Non è questo il corretto approccio. Quello che in primo luogo è opportuno chiarire, è che non esiste Pianificazione e Controllo senza Strategia e che quindi il ruolo principale di questa area aziendale è quello di orientare i comportamenti verso il raggiungimento di obiettivi (in primis gli obiettivi strategici). La parola “Controllo” deve essere sinonimo di “guida, decisione e direzione in modo pianificato, efficiente e coordinato”.
Ecco quindi che nel bagaglio di competenze del Controller non possono mancare conoscenza del mercato, del settore e del prodotto della propria azienda. In secondo luogo le aziende devono essere consapevoli che “un sistema efficace di Pianificazione e Controllo è costituito dalla capacità di tradurre “i numeri” in azioni volte a perseguire e proseguire nel raggiungimento dei target pianificati”.
Parliamo quindi di una funzione e di una figura professionale di assoluta centralità nella vita e nelle scelte dell’azienda. Nei momenti di grande incertezza, quale quello che stiamo vivendo da alcuni anni a questa parte, le aziende si trovano costrette ad affrontare rapidi ripensamenti del proprio modello di business. Un simile progetto di ridefinizione richiede necessariamente un forte contributo dell’area Pianificazione e Controllo e del suo referente (Il Controller), che grazie alla vasta conoscenza dell’azienda ed alla visione a 360 gradi di tutti i processi aziendali può fornire un notevole valore aggiunto associando le tematiche organizzative a quelle operative. Il Controller, infatti, deve avere certamente dimestichezza con i numeri ma anche possedere una grande curiosità intellettuale per conoscere e capire da vicino il mercato, il settore, la produzione dell’impresa. Il Controller ha una conoscenza globale dell’azienda e la vive in modo profondo e intenso. Non lavora isolato nel suo ufficio ma si confronta continuamente e ripetutamente con i vertici aziendali, con il direttore amministrativo e finanziario e con i manager delle altre funzioni aziendali.
L’indagine CUOA
L’indagine è stata condotta nell’ambito delle ultime tre edizioni (2013-2015) del corso “Il Controller in azienda” promosso dall’Area Finance della Fondazione CUOA, con il contributo del Dott. Marco Ciabattoni, docente CUOA nell’area pianificazione e controllo.
L’indagine, condotta dal Team dell’Area Finance, strutturata attraverso un questionario, ha inteso rilevare i tratti salienti dei sistemi di pianificazione e controllo adottati dalle aziende presso le quali i partecipanti stessi operano.
Le risposte acquisite consentono di delineare un quadro piuttosto significativo di come le aziende interpretano e declinano il processo di pianificazione e controllo e di quelle che sono le interpretazioni del ruolo del Controller (la figura aziendale deputata a coordinare appunto le attività della pianificazione del controllo di gestione), suggerendo alcuni spunti di osservazione utili delineare tale figura professionale.
Nel dettaglio, i rispondenti, nell’arco del triennio considerato, sono 59 (14 nel 2013, 20 nel 2014, 25 nel 2015); il numero dei rispondenti potrebbe non corrispondere con gli iscritti alle diverse edizioni, poiché nel giorno della rilevazione qualcuno poteva essere assente oppure ha ritenuto di non compilare il questionario.
Il questionario prevede 22 aree tematiche, alcune articolate in più punti, per un totale di 57 domande (chiuse), in base alle quali sono state censite le frequenze di risposta.
Le aziende rappresentate nelle tre edizioni del corso sono complessivamente 59, con una dimensione per classe di fatturato che varia da meno di 1 milione di euro a oltre 500 milioni di euro (di cui 25 aziende con fatturato da 20 a 555 milioni di euro); la dimensione in base al numero di dipendenti varia da 1 a oltre 2.000 dipendenti (di cui 20 aziende con numero di dipendenti da 20 a 700).
I settori merceologici rappresentati sono molto variegati, tra i più ricorrenti si ricordano: metalmeccanico, gomma plastica, manifatturiero, alimentare, chimica, termoidrauilica, arredamento/legno, lavorazione e commercio lamiere, telecomunicazioni, trasporti, tessile/abbigliamento, elettronica-metalmeccanica, commercio, engineering, fashion, software e servizi alle imprese, consulenza.
Quanto ai profili professionali dei partecipanti, si registrano aree di competenze e responsabilità gerarchiche diverse (i.e. sia responsabili di funzione che addetti a livello impiegatizio), quali ad esempio: controller, amministrazione, finanza, CFO, vendite, business analyst, professionisti (dottori commercialisti).
Principali riflessioni emerse dall’indagine
A seguito delle risultanze emerse dall’indagine sembra di poter cogliere alcuni spunti per suggerire in chiave evolutiva un miglioramento dei sistemi di pianificazione e controllo adottati dalle imprese rappresentate nel questionario e per inquadrare gli ambiti di sviluppo professionale della figura del Controller.
In sintesi, gli aspetti suscettibili di essere rafforzati o resi maggiormente coerenti all’interno del processo di controllo direzionale, paiono essere i seguenti:
a) diffusa e consolidata prassi del controllo economico (conto economico di budget, che risulta presente nell’83% dei casi), mentre il controllo finanziario (budget delle fonti e degli impieghi, budget di tesoreria) sembra ricevere minore attenzione; il budget finanziario risulta essere effettuato solo dal 54% dei rispondenti. Si tratta quindi di un dato importante e per certi versi di una certa serietà, a testimonianza dell’investimento in termini di sviluppo della cultura finanziaria (analisi della liquidità interna, programmazione e pianificazione delle risorse finanziarie) che le PMI dovranno necessariamente effettuare.
Si osserva, anzitutto, come oltre i quattro quinti dei rispondenti segnalino la predisposizione del budget economico, mentre il budget finanziario è predisposto solo in poco più della metà dei casi. Questa circostanza suggerisce l’ipotesi che le aziende debbano fare un ulteriore sforzo per presidiare il controllo finanziario della gestione, elemento di criticità nell’attuale scenario congiunturale e competitivo. Si tratta evidentemente di un aspetto sempre più critico anche alla luce della rigidità in termini accesso al credito da parte del sistema bancario e dell’assoluta necessità delle imprese di impostare un corretto modello di controllo finanziario della gestione per monitorare e pianificare la generazione dei flussi di cassa e individuare per tempo e tempestivamente possibili difficoltà e tensioni di natura finanziaria.
b) Ruolo del controller in parte ancora non chiaro o comunque percepito dalla struttura in maniera non sempre nitida nella collocazione organizzativa e di processo. Autorevolezza e competenza professionale necessitano di un ulteriore riconoscimento all’interno dell’assetto di governance aziendale. Nella maggior parte dei casi (circa il 50%), il controller è funzionalmente dipendente dalla direzione amministrazione e finanza.
c) Rispetto al paradigma dell’unitarietà del processo di pianificazione e controllo, emergono potenziali smagliature, dal momento che non tutte le fasi del processo sono sempre formalmente predisposte e normate (piano strategico, piano operativo, budget, analisi degli scostamenti).
Interessante osservare, inoltre, come nella grande maggioranza dei casi (circa il 70% dei casi) il budget sia formalmente approvato dal consiglio di amministrazione e il sistema di reporting misuri gli scostamenti rispetto al budget; tuttavia, al tempo stesso si deve sottolineare come in un non marginale numero di casi (30% circa) questi due aspetti (di processo) non siano riscontrati, postulando dunque un’area di miglioramento da considerare per il futuro. Sorprendentemente, non risulta invece altrettanto diffusa né la prassi di approvare formalmente un piano operativo annuale (49% dei casi) e il piano strategico di medio termine (43% dei casi) il che lascia intravvedere un possibile rischio di cesura nel ciclo unitario di pianificazione e controllo, nel senso che il budget potrebbe risultare “scollato” o comunque non ancorato a predefinite linee guida strategiche. Si tratta evidentemente di aree miglioramento particolarmente importante proprio alla luce del ruolo centrale che il Controller dovrebbe avere per orientare le scelte strategiche e di business dell’azienda.
d) Focalizzazione del budget commerciale sbilanciata sui volumi di vendita, ignorando la crucialità, specialmente nell’attuale scenario congiunturale e competitivo, del controllo sistematico dei margini di redditività e dei tempi medi di incasso dai clienti;
Il budget commerciale risulta infatti sostanzialmente focalizzato sui volumi (66% circa delle risposte), mentre sono decisamente poco considerati altri aspetti quali i margini commerciali di prodotto/cliente (32% circa), la redditività aziendale (circa 18%) e i tempi medi di incasso (circa 8%); qui sta forse uno dei punti di miglioramento più critici da perseguire per porre il controllo di gestione al centro dell’azione strategica e delle decisioni di business dell’azienda;
e) Il processo di elaborazione e predisposizione del budget pare aderire, in prevalenza, all’approccio di tipo bottom up, con una diffusa prassi di negoziazione o comunque di condivisione con il management degli obiettivi. Tuttavia, permane un’incidenza di qualche peso nell’approccio di tipo top down, che può nascondere inefficienze nel processo di pianificazione e controllo e, conseguentemente, nell’allocazione delle risorse e nel coerente perseguimento degli obiettivi aziendali.
Infine, dall’indagine risulta che gli obiettivi di budget sono negoziati o condivisi con il management nel 63% circa dei casi, mentre un sistema incentivante legato al raggiungimento degli obiettivi di budget esisterebbe solo nel 44% circa dei casi.
*Francesco Gatto – Responsabile CUOA Finance e Progetti Custom CUOA
Marco Ciabattoni – Docente presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali nell’Università degli Studi di Padova; Docente CUOA nell’area pianificazione e controllo di gestione
