di Andrea Furlan*
Molti sono stati gli spunti e gli stimoli del Lean Society Forum del 2015. Come fare una sintesi? Proviamoci, identificando tre temi centrali per il forum.
Inizierei dal sottotitolo del Forum ossia “Riscoprire il valore per il cliente”. Non ha nessun senso fare una trasformazione organizzativa (e a maggiore ragione una “lean transformation”) se non si ha chiaro quale è l’obiettivo di lungo periodo, quale è la strategia dell’azienda. E la strategia è sempre legata al cliente. È dal cliente che provengono le risorse per soddisfare tutti gli stakeholder aziendali (azionisti, dipendenti, fornitori, stato). È dal cliente che bisogna partire. Chiedetevi “perché il cliente dovrebbe comprare questo prodotto o servizio da me piuttosto che dai miei concorrenti?”. La risposta a questa domanda è l’inizio della “lean transformation” ed è il primo passo per sviluppare una buona strategia. Come ha chiaramente detto Art Byrne nella sua introduzione: ”Lean is the strategy”. Attraverso la lean si possono raggiungere più facilmente i propri obiettivi strategici o sviluppare strategie altrimenti non realizzabili.
Il secondo tema è il coinvolgimento del CEO. Senza un suo coinvolgimento, il miglioramento sarà solo a pop-corn, sporadico, non sistemico e alla lunga si tonerà indietro. Solo il CEO ha la visione complessiva e l’autorità (oltre che la leadership, si spera) per “fare accadere le cose”. Nel suo libro “Lean turnaround”, Byrne indica questa attitudine con l’espressione “Lead from the top”. Il CEO dovrebbe essere il primo esperto lean dell’azienda, essere presente nel gemba con numerose gemba walk, essere un leader che sa dare autonomia e “potere” alle persone quando serve. Il CEO deve anche sviluppare e comunicare la strategia e dare obiettivi sfidanti: aumentare la produttività del 20% all’anno, aumentare il stock-turn del 50%, dimezzare il tempo di attraversamento. Definendo obiettivi sfidanti (senza magari associarli a deadline stringenti), il CEO orienta tutta l’organizzazione verso il miglioramento e, allo stesso tempo, comunica che “crede” nel gruppo e nelle sue potenzialità.
Il terzo tema è quello che va sotto l’etichetta di “lean accounting”. Come prendere le giuste decisioni? come misurare i miglioramenti della trasformazione? Diverse sono state le risposte date dal forum, ma centrale è stato il focalizzare l’attenzione sui rischi dei costi standard. Molte decisioni di fatto si basano sui costi standard, che non distinguono tra costi variabili e fissi, tra costi cessanti e affondati. È necessario, invece, adottare il “value stream accounting” che misura l’impatto finanziario delle decisioni su tutta la value stream. Giuste misure sono alla base di buone decisioni: delocalizzare la produzione o mantenerla in Italia? Rivolgersi a fornitori locali o cinesi? Accettare un grosso ordine o meno? Buone risposte a queste domande possono decretare il successo dell’azienda; cattive risposte, il suo fallimento. Oltre che a prendere decisioni, le misure servono anche a orientare comportamenti. L’assunzione tradizionale prevede l’uso di metriche legate alla produttività individuale per controllare le persone. Anche qui serve un cambiamento di prospettiva. Le metriche non dovrebbero mai essere legate alle persone ma sempre ai processi. Servono misure misure di velocità, di qualità, di produttività, di affidabilità, di flessibilità dei processi. Ogni azienda deve trovare le proprie misure che in genere devono essere semplici, frequentemente comunicate e, altrettanto frequentemente, aggiornate. Queste misure hanno un duplice scopo. Da un lato, fotografano lo stato di un processo; dall’altro, sono alla base per il Kaizen ossia il miglioramento continuo.
Tutte le parole chiave del forum sono legate a un concetto semplice: “il processo”. I processi sono orizzontali, tagliando trasversalmente dipartimenti e funzioni. Tuttavia, le aziende, e le organizzazioni in generale, sono organizzate il larga parte verticalmente per funzioni. La sfida è fare convivere queste due dimensioni, mettendo tuttavia il cliente prima delle funzioni ossia la dimensione orizzontale del processo prima di quella verticale delle funzioni.
*Referente Scientifico del Lean Center CUOA
