A cura di Andrea Furlan*
Il concetto di Kaizen o miglioramento continuo è il pilastro del Lean Management. Intervenendo a un incontro del Lean Enterprise Center del CUOA, il maestro Masaaki Imai, uno dei padri fondatori del concetto e della cultura kaizen, è tornato sul vero significato di questo termine.
Il punto di partenza è la costatazione che se non facciamo niente, la nostra azienda, i nostri processi, i nostri risultati si deterioreranno. Il sistema aziendale tende all’entropia, ossia tende a uscire dalla situazione di equilibrio se non viene costantemente corretto. Se non facciamo nulla, i difetti di produzione aumenteranno, i macchinari si romperanno sempre di più, i clienti saranno sempre più insoddisfatti. Ne consegue che il miglioramento dei processi è necessario se vogliamo mantenere (e a maggior ragione aumentare) la nostra competitività.
Tuttavia, a differenza di molti approcci al miglioramento, il Kaizen è un cambiamento pervasivo nelle aziende. Nelle parole del maestro Imai, Kaizen è “everyday improvement, everywhere improvement e everybody improvement”.
“Everyday improvement”: introdurre ogni giorno un piccolo miglioramento nel proprio lavoro.
“Everyone improvement”: nessuno è estraneo al miglioramento, dall’imprenditore agli operatori di linea.
“Everywhere improvement”: la disciplina del Kaizen non deve essere confinata alla produzione, ma si estende a tutte le aree aziendali.
Introdurre la cultura del Kaizen non è semplice. Ci si deve confrontare con molteplici resistenze al cambiamento. Il punto di partenza per avviare la trasformazione può essere un assessment franco della situazione aziendale. Il top management, possibilmente coadiuvato da esperti lean, deve compiere un esercizio di valutazione della propria situazione di partenza rispetto a tre aspetti: flow, synchronization e level. Quanto il processo (sia informativo che fisico) che porta alla realizzazione del prodotto è continuo vs quanto questo processo è interrotto tra vari dipartimenti, funzioni, uffici? Quanto sincronizzata è la produzione rispetto alla domanda reale vs quando invece la produzione si basa su previsioni della domanda? Quanto il volume/mix di produzione è livellato nel tempo vs quanta variabilità c’è nei processi produttivi?
La presa d’atto del posizionamento dell’azienda rispetto a queste tre dimensioni è il primo passo verso il Kaizen. Senza questa presa di coscienza è difficile pensare di ottenere la motivazione e il commitment necessari per sostenere il percorso di trasformazione.
*Referente scientifico Lean CLUB CUOA
