di Martina Gianecchini*
Ormai da alcuni anni i report di società di consulenza relativi ai trend nella gestione delle risorse umane ci presentano uno scenario di progressiva “rarefazione” della persona sul luogo di lavoro: da un lato sostituita da robot e macchine sempre più intelligenti, dall’altro dispersa in remoto con rapporti di lavoro sempre più fragili e dalle caratteristiche incerte. Se fino a poco tempo fa questi scenari ci sembravano appartenere a futuri possibili, ma poco probabili, nel nostro contesto economico locale, ora la loro attualità ci circonda: dai droni Kiva, che gestiscono in modo puntuale ed efficiente il magazzino di Amazon a Castel San Giovanni (Piacenza), alla guerra dei tassisti di Milano contro i lavoratori on-demand di Uber.
Qualcuno potrebbe pensare che la progressiva scomparsa di lavori e la collegata sostituzione degli individui con le macchine riduca la necessità di gestire le persone sul luogo di lavoro. Al contrario, i nuovi contesti organizzativi, incerti e in rapido cambiamento, pongono nuove sfide alla Direzione delle Risorse Umane.
La prima sfida riguarda le modalità con cui le aziende entrano in contatto con i lavoratori e si presentano come un “great place to work”. La crescente mobilità delle persone allarga i confini dei mercati del lavoro, che non sono più solamente locali, e la digitalizzazione rende “trasparenti” i muri dell’azienda: si vanno, ad esempio, diffondendo siti (detti di employer rating), nei quali i collaboratori (attuali o passati) dell’impresa “mettono i voti” al loro datore di lavoro in termini di ambiente, opportunità di crescita, salario. Per questi motivi è fondamentale che le aziende curino la propria immagine digitale e narrino la loro storia (employer branding) ai potenziali lavoratori.
La seconda sfida riguarda le modalità di coinvolgimento delle persone nei processi aziendali. La diffusione di forme contrattuali temporanee si associa a un mutamento dei contenuti del contratto psicologico che lega azienda e lavoratore: non più un rapporto basato su longevità della relazione e fiducia, bensì una relazione di breve periodo orientata alla massimizzazione della performance. Allo stesso tempo, però, è importante che – seppure per un tempo limitato – il lavoratore abbia un elevato livello di coinvolgimento (engagement) nelle attività e nella vita aziendale. Per questo motivo, la Direzione Risorse Umane è chiamata a gestire non solo gli aspetti giuridici del rapporto di lavoro, ma anche le condizioni organizzative che permettono alla persona di avere strumenti e stimoli per svolgere al meglio la propria attività.
Quest’ultima riflessione conduce direttamente alla terza sfida, che è relativa alla gestione della performance dei lavoratori. Il recente abbandono dei sistemi di forced rankings da parte di un crescente numero di multinazionali americane (Deloitte, Accenture, GE) ha aperto un dibattito su quale sia la modalità migliore di valutare i collaboratori in chiave di sviluppo e non solo per assegnare “premi e punizioni”. Questo dibattito è di attualità anche nel contesto italiano, seppure ancora arretrato, anche per motivi culturali, in termini di sviluppo di sistemi di misurazione della performance.
Le nuove sfide della gestione del personale (employer branding, social media recruiting, gestione del cambiamento organizzativo, performance management) accanto all’approfondimento di attività tradizionali (quali, ad esempio, reclutamento e selezione, gestione per competenze, HR analytics, gestione delle relazioni sindacali e del contratto di lavoro, politiche retributive) sono oggetto del percorso JobLeader HRM, giunto ormai alla sua decima edizione e che comincerà il prossimo marzo. Da quest’anno il percorso, rinnovato nei contenuti e nella struttura, è parte di un Executive Master in Human Resources Management che continuerà con approfondimenti specifici (International HRM, Enti Pubblici, Knowledge Intensive Firms), moduli dedicati alle competenze trasversali, un approfondimento su contabilità e finanza per la gestione del personale e, infine, un project work.
* Professore Associato di Gestione delle Risorse Umane all’Università di Padova e
referente scientifico dell’Executive Master in Human Resource Management – CUOA Business School
