di Roberto Filippini*
Si raccontano spesso storie d’innovazione in aziende di diversi settori. Questi racconti servono da esempio e stimolo per altri in una logica di imitazione di best practices. Tuttavia, credo servano alcune chiavi interpretative del fenomeno innovativo per indirizzare verso giuste scelte.
Proviamo allora a porci una domanda, che solitamente discuto con manager e imprenditori: “Perché innovare?”.
Quali sono le ragioni che portano a intraprendere progetti di innovazione? Dove ci focalizziamo quando decidiamo di investire nell’innovazione?
La risposta decisamente più frequente è: per essere più competitivi, per differenziarci dalla concorrenza e acquisire maggiore successo sul mercato.
Facciamo un’analisi attenta della nostra posizione rispetto ai concorrenti e cerchiamo di imitare i leader o di superarli. La risposta non è sbagliata, anzi.
Le aziende di maggiore successo hanno innovato con questa prospettiva? Non proprio.
I manager e gli imprenditori di maggiore successo hanno un’altra prospettiva e un differente focus: l’innovazione la facciamo per soddisfare meglio i clienti, o per soddisfare bisogni insoddisfatti o latenti o per soddisfare nuovi clienti. In questa prospettiva l’innovazione si fa guardando i clienti, gli users, anziché le aziende con cui si compete, non guardando in primis i dati sulle vendite, ma stando dalla parte e nella testa dei clienti.
Morale: l’oceano dei miei competitors va sicuramente tenuto sotto osservazione, ma l’innovazione di successo nasce dalla soddisfazione dei clienti e degli users. Non è banale avere questo focus nelle scelte strategiche dell’impresa. Questo significa unire l’innovazione con il modello di business costruito partendo dai clienti e dal valore offerto. Un’azienda di medie dimensioni che produce bruciatori per caldaie di riscaldamento domestico ha iniziato a utilizzare questo approccio e si è chiesta: quali clienti diversi dai nostri abituali, hanno bisogno di un bruciatore? Non c’è voluto molto per capire che in un altro settore, quello dei forni industriali per alimenti alimentati a gas si utilizza un bruciatore. Che non è uguale a quello delle caldaie, ma non è nemmeno tanto diverso. L’azienda ha studiato i bisogni e i requisiti in quel settore e ha sfruttato le sue competenze tecniche per soddisfare meglio i clienti, realizzando un bruciatore molto più efficiente. Non è stato difficile costruire il modello di business partendo dai clienti e dal maggior valore offerto e definendo le conseguenti politiche di commercializzazione e produzione. Un tecnico, semplificando, avrebbe affermato che si è innovato poco, “è pur sempre un bruciatore”, ma in realtà il nuovo business è una stata una scelta strategica di successo per l’azienda.
Nuovo business realizzato con un prodotto non radicalmente nuovo.
È così difficile avere questa prospettiva sull’innovazione? La formazione serve anche per approfondire, discutere e acquisire una nuova mentalità e nuovi strumenti per innovare con successo, uscendo dagli schemi tradizionali.
*Docente corso executive JobLeader Innovation Management e R&D e Direttore scientifico Master Full Time in Management dell’Innovazione
