di Vincenzo La Notte*
È davvero sorprendente lo scollamento tra ciò che viene detto dalle persone che si occupano di approvvigionamento e ciò che viene effettivamente fatto con i fornitori! Il pensiero comune (sugli approvvigionamenti) non mette di certo i fornitori al centro dei processi che sono in atto, ma in questo articolo esaminiamo il motivo per cui questo sarebbe un approccio ragionevole e cosa significherebbe per le organizzazioni in termini di benefici che si potrebbero ottenere.
Nella parte 1 vedremo il Supply Management e il Supplier Lifecycle Management (gestione del ciclo di vita del fornitore), mentre nella parte 2 ci concentreremo sui benefici di un approccio più fornitore-centrico.
PARTE 1: IL SUPPLY MANAGEMENT AL CENTRO!
A livello concettuale, tutti i professionisti di approvvigionamenti e acquisti capiscono quanto siano importanti i fornitori per le loro organizzazioni e per il loro personale successo. Se i fornitori non funzionano, per qualsiasi “responsabile” del bilancio aziendale o per altri stakeholder il cui obiettivo è influenzato proprio da quei fornitori, la colpa sarà generalmente condivisa tra i fornitori e le persone che hanno scelto proprio quei fornitori, o che hanno accettato quell’accordo o che non sono riuscite a gestire opportunamente quel contratto.
Eppure, la comprensione teorica in molti casi non si traduce in comportamenti concreti. I Supply professional e le organizzazioni più in generale, spesso trattano i fornitori come un inconveniente, un fastidio o addirittura un nemico! Ma per la stragrande maggioranza delle organizzazioni, i fornitori sono al centro della loro stessa esistenza, e del loro successo o fallimento.
Sviluppo storico
Le prime attività di approvvigionamento possiamo pensare siano collegate alla fornitura base di materiali per la costruzione di entità fisiche – Samuel Pepys, politico e funzionario inglese del XVII secolo, famoso soprattutto per i suoi diari, fu coinvolto, per esempio, nelle operazioni di acquisto sia delle vettovaglie sia dei materiali per la costruzione di nuove navi per la Marina Inglese. Attraverso e oltre la rivoluzione industriale, per aziende in espansione l’approvvigionamento era diventato una funzione chiave: il controller della Ferrovia di Chicago e del Northwestern scrisse il primo libro nella storia sulla funzione di approvvigionamento: “La gestione delle fornitura in ambito ferroviario: acquisti e tendenze”.
Il sociologo tedesco Max Weber si avvicinò al mondo della fornitura con il concetto di burocrazia (come un’idea positiva) nel 1920; ossia un metodo per gestire le organizzazioni in modo efficace. L’idea di registrare e contabilizzare beni e servizi utilizzati dall’organizzazione divenne più centrale al compito di approvvigionamento, e gli inizi di Analisi della Spesa (Spend Analytics) possono essere fatti risalire a questo periodo. Durante la prima parte del XX secolo, il contratto legale divenne di primaria importanza, poiché la stretta di mano aveva lasciato spazio a mezzi più formali di registrazione di un accordo. Poi, negli anni ’70 e ‘80, la crescita esponenziale dell’Informatica ha condotto ad un focus molto più spinto sul processo di approvvigionamento, e così termini come P2P (Purchase to Pay) e ERP sono diventati di uso comune.
Circa 20 anni fa, il category management ha portato a un approccio strutturato verso le forniture conducendo a una “professionalizzazione” del ruolo degli Acquisti e a una grande specializzazione delle persone che ci lavoravano.
Supplier Lifecycle management (SLM)
Di seguito vediamo 2 processi quello operativo e quello strategico che sono alla base della gestione del fornitore.
Il ciclo del processo operativo o transazionale riguarda le transazioni finanziarie e fisiche del approvvigionamento, ed è spesso denominato “Purchase-to-pay” (P2P). Normalmente inizia con una richiesta o esigenza, quindi in genere si sposta alla emissione e comunicazione di un ordine di acquisto, poi il ricevimento delle merci e servizi, dopodiché la registrazione della consegna, e si conclude con la fatturazione e il pagamento.
Il ciclo del processo di sourcing strategico è il contorno più “strategico” e si compone di varie fasi: definizione dell’esigenza interna, esecuzione di ricerche di mercato e di fornitori, processo di selezione dei fornitori (PQQ – Pre Qualification Questionnaire-, RFX, ecc.), contrattazione / negoziazione. Da qui ci si muove verso la gestione del contratto e dei vari aspetti del Supply Management.
Questo approccio è facile capire, ma ha un certo numero di difetti. I cicli sono separati e collegamenti molto importanti tra di loro rischiano di essere trascurati. Ad esempio, la selezione del fornitore (un’attività strategica) deve avvenire prima che un ordine di acquisto venga inserito nel ciclo transazionale. Aspetto ancora più importante: l’approccio a due cicli è focalizzato sul compratore e manca quindi un fattore comune e critico che attraversa l’intera attività di approvvigionamento – il fornitore.
Quindi si suggerisce che un terzo processo dovrebbe essere preso in considerazione, che dà una visione del mondo un po’alternativa – il processo di gestione dei fornitori, anche chiamato gestione del ciclo di vita del fornitore (SLM), progettato per gestire in modo efficace il fornitore durante l’intero rapporto tra acquirente e venditore. Consente un focus sulla gestione del valore dei fornitori, un altro concetto che sarà discusso più avanti. Ma forse più importante della definizione è lo scopo del SLM, che è: riconoscere i fornitori come una fonte primaria di valore per l’organizzazione e fornire quel valore mettendoli al centro della strategia di approvvigionamento.
Gli stadi del processo del SLM (Supplier Lifecycle Management)
Il concetto di gestione del ciclo di vita dei fornitori è chiaro, ma che vuol dire in realtà? Possiamo guardare il processo del ciclo di vita del fornitore come visione alternativa del mondo rispetto agli approcci tradizionali. La figura sotto è una rappresentazione di una visione fornitore-centrica del processo di approvvigionamento end-to-end (dall’inizio alla fine).
On-boarding, vendor master data e record keeping
Il rapporto con il fornitore in genere inizia quando il fornitore inizia a fare affari con l’organizzazione, o esprime il desiderio di farlo. Il fornitore può richiedere di essere su una lista di fornitori approvati o manifestare interesse in un particolare processo competitivo, come una gara (tender). A questo punto devono essere ottenute, le informazioni relative al fornitore – un processo generalmente noto come on-boarding.
In questa fase si ottengono le informazioni fattuali di base del fornitore come per esempio quelle che consentono gli scambi commerciali tra le parti (coordinate bancarie, riferimenti, ecc.), ma anche dati che identificano le capacità tecniche/produttive, i servizi chiave o prodotti, il numero di personale qualificato, i permessi disponibili (certificati o i permessi per svolgere un particolare lavoro). Con questi dati si inizia a formare il record fornitore con dati anagrafici, che svolge un ruolo importante anche nell’attività più strategica di gestione dei fornitori, come ad esempio gli spend analitics. Se i principali vendor master data non sono raccolti in modo corretto o sono fuorvianti, le conseguenze si possono risentire in modo serio più avanti nel processo.
Supplier qualification, verification e selection
Le Informazioni sul fornitore fanno parte del processo di selezione dei fornitori, e la verifica delle informazioni deve essere considerata in funzione del rischio. Se il fornitore o il lavoro è particolarmente ad alto rischio, può essere necessario un processo di verifica attiva. Naturalmente le informazioni sui fornitori non sono statiche. Hanno bisogno di essere aggiornate, quando necessario, e questo è qualcosa che meglio venga fatto dal fornitore stesso. La selezione dei fornitori ci porta in processi core come la gara, la RFP e la negoziazione del contratto.
Supplier performance management
Una volta che un fornitore è attivo, vi è la necessità di monitorare e misurare le performance del fornitore in relazione al contratto. Questo è essenziale al fine di garantire che i fornitori soddisfino le esigenze immediate e consentano le attività di miglioramento da perseguire attraverso il corso del rapporto contrattuale. Ciò richiede i dati giusti, naturalmente – che devono essere pertinenti e utilizzabili.
La gestione delle prestazioni comprende anche molti compiti transazionali core: efficace processo di ordering, fatturazione e pagamento, per esempio.
Supplier and supply chain risk/compliance management
Si potrebbe sostenere che l’esame del rischio deve essere eseguito attraverso l’intero processo di approvvigionamento, ed è certamente centrale nella gestione dei fornitori. Certamente inizia dallo stadio del on-boarding, continua attraverso la selezione dei fornitori, e nella fase di consegna, i rischi operativi sono: la stabilità del fornitore, l’interruzione degli approvvigionamenti e così via. La gestione del fornitore è ora spesso correlata alla responsabilità sociale aziendale (Corporate Social Responsibility) nel senso più ampio. Questo aspetto è notevolmente cresciuto di importanza negli ultimi anni (vd. Global Compact), e la portata di ciò è spesso necessaria in termini di dati e informazioni.
Supplier relationship management e collaboration
Quando un fornitore detiene molti contratti con una azienda, è necessario conoscere molto bene il fornitore e la sua organizzazione e come questo impatta in maniera più ampia sulla category, sulla business unit e sul quadro generale degli stakeholders coinvolti. Solo da questa conoscenza e analisi della situazione si è in grado di capire se l’importanza del fornitore giustifica un approccio strategico da “supplier relationship management”, ovvero un processo strutturato, condiviso e gestito con tutte le implicazioni su comunicazione (interna ed esterna), attività e flusso delle informazioni.
PARTE 2: I BENEFICI DEL SLM (SUPPLIER LICYCLE MANAGEMENT)
Finora la discussione può sembrare teorica, ma il punto è: qual è il valore che l’organizzazione può ricevere dalla propria base fornitori? Guardando al ciclo di vita e alla gestione dei fornitori in maniera congiunta l’organizzazione ha l’opportunità di usare i fornitori per generare per sé un vantaggio competitivo? Creare del reale valore dai fornitori richiede che siano presenti le fondamenta del supply management. Se l’organizzazione: non fa leva sul suo fatturato d’acquisto, se i supplier data non sono affidabili o se manca un processo strutturato di sourcing e un certo numero di contratti affidabili, è difficile focalizzarsi su come i fornitori possano creare valore e dare un reale vantaggio all’organizzazione.
Utilizzare un approccio “supplier lifecycle” significa:
– Avere una “singola fonte della verità” sul fornitore, con tutte le informazioni rilevanti, disponibili, affidabili e aggiornate
– Gestire end-to-end il fornitore con un sistema che sia integrato, condiviso ed efficiente (in termini di tempo e costi)
– Gestire in modo appropriato i contratti con ogni fornitore con controllo accurato dei KPI e delle prestazioni
– Essere capaci di valutare il business con il fornitore in modo globale
Lo sforzo è quello di sfruttare i benefici che si ottengono dal fornitore quando le sue prestazioni sono quelle pattuite nel contratto e quando sono addirittura superiori. Questo ci conduce alla finalità ultima: ottenere un vantaggio competitivo nella gestione delle nostre risorse esterne.
Vantaggio competitivo e mappatura del valore
Adesso il nostro interesse è quello di collegare il concetto di vantaggio competitivo con i benefici che si ottengono una gestione efficace dei fornitori, un processo che chiameremo supplier value management.
Una prima serie di vantaggi può derivare dallo sviluppo di una strategia nei paesi low-cost. Questo è un approccio primitivo (!!) che permette di tagliare i prezzi dei fornitori e quindi i costi al buyer. In un report pubblicato nel 2013 (“Le 3 regole: come pensano le aziende di successo”) la Deloitte suggerisce che pochissime aziende riescono a competere con successo sul prezzo, e che le imprese di successo danno priorità al fatturato piuttosto che alla riduzione dei costi. Ma non è detto che non dobbiamo cercare di minimizzare il costo totale (Total Cost of Ownership) per certe categorie di spesa, prodotti o servizi.
Un’altra serie di vantaggi competitivi deriva dall’operational excellence. Che significa produrre merci e servizi con un alto grado di efficienza ed efficacia, producendo prodotti che hanno la migliore qualità sul mercato, senza sprechi, in modo snello, ottimizzando le risorse e i magazzini e permettendo all’azienda di soddisfare la domanda ottimizzando costi e gestendo opportunamente le capacità e le risorse. È chiaro che gestire bene i fornitori è particolarmente critico per ottenere l’operational excellence!
Poi abbiamo l’innovazione, che è un vantaggio competitivo per molti pensatori, compreso Michael Porter. Certamente l’autore del libro “Il vantaggio competitivo” crede che l’innovazione sia la principale fonte di vantaggio del business. Uscire con nuovi prodotti, nuove idee, nuovi servizi permette sempre di stare avanti ai propri competitor ed è il modo più efficace per ottenere e sostenere una posizione forte sul mercato.
Un ristretto numero di organizzazioni ritiene che l’innovazione possa essere gestita completamente dall’interno, adesso molte aziende leader hanno realizzato che la loro base fornitori fornisce un numero di risorse all’innovazione nettamente più grande rispetto a quelle che loro stesse possono disporre. Una nota azienda leader in prodotti B2C ha dato l’obiettivo che il 70% delle idee innovative arrivi dai fornitori e questo è un target esplicito per il CPO e per la funzione approvvigionamenti/acquisti.
Alcune imprese combinano i diversi elementi; IKEA per esempio combina un’attenzione costante sulla leadership di costo e un approccio innovativo alla creazione del prodotto e del design. Ma in tutti questi casi, si può considerare come i fornitori possono contribuire al vantaggio competitivo dell’organizzazione e al raggiungimento dei suoi obiettivi più importanti.
Come ci si sente ad essere un fornitore?
La gestione del ciclo di vita del fornitore si riduce a mettere fornitori al centro del nostro pensiero come un mezzo per guidare il vantaggio competitivo per l’organizzazione. Quindi, per concludere questa discussione, chiediamoci se la nostra organizzazione attualmente pensa ai fornitori in questo modo. Pochi lo fanno, a essere onesti, ma la posizione varia notevolmente.
Se si vuole valutare la propria posizione, qui ci sono dieci domande a cui si potrebbe rispondere. Dovrebbe essere abbastanza chiaro quali tipi di risposte suggeriscono un approccio fornitore-centrico, e quali suggeriscono la visione della vecchia scuola dei fornitori visti come un fastidio o come un nemico! Basta mettersi nei panni di un fornitore abbastanza significativo per la vostra organizzazione e considerare queste domande. (Si noti che quando si fa riferimento a “l’acquirente” qui si intende l’intera organizzazione). Come potrebbe rispondere il fornitore?
1. Come è stato l’on-boarding (registrarsi come fornitore), e come è il processo di comunicazione e implementazione di modifiche di dati e informazioni “amministrative”?
2. Come funziona il processo di emissione/trasmissione ordini? Richiede tempo, è confuso o costoso o è semplice e chiaro?
3. Come funziona il processo di fatturazione e pagamento; l’acquirente paga regolarmente? Ci sono controversie o problemi, o funziona tutto senza problemi?
4. Quanto è interconnesso l’acquirente – la stessa informazione è richiesta costantemente da persone diverse, le informazioni e i dettagli vanno persi, siamo incerti su chi sia il nostro interlocutore per questioni specifiche?
5. I processi di selezione dei fornitori sono gestiti in modo equo e con competenza?
6. L’acquirente negozia (discussioni sui prezzi core) in modo ragionevole, sulla base di dati oggettivi per quanto possibile?
7. L’acquirente chiede il nostro parere sui problemi che potrebbero riguardarci, dove potremmo essere in grado di aiutarli, tra cui discussioni sulla gestione del rischio?
8. L’acquirente è aperto a nuove idee, nuovi prodotti o diversi modi di fare le cose?
9. L’acquirente valuta le nostre idee, l’innovazione e il lavoro con noi, condividendo i rischi e i benefici se gli passiamo l’innovazione?
10. Il compratore ci tratta (sia l’organizzazione generale e i nostri individui in particolare) con rispetto, qualunque cosa accada?
Conclusioni: 3 pillole da portare via
Mentre molti professionisti capiscono l’importanza dei fornitori, in realtà abbiamo visto che c’è uno scollamento tra la teoria e i comportamenti. Rispondere alle domande sopra può evidenziare questo problema per molte organizzazioni. Far spostare l’enfasi sull’obiettivo fornitore richiederà dei passi tangibili. Pertanto per chi vuole implementare una visione fornitore-centrica suggeriamo 3 passi chiave:
1. Il primo è favorire il cambiamento comportamentale (behavioural shift) nella organizzazione, attraverso la comunicazione e la formazione, bisogna promuovere la visione tra tutti i dirigenti della organizzazione che i fornitori sono centrali per il successo e meritano di essere trattati come tali. I fornitori non sono un male necessario, essi sono una parte fondamentale per portare l’azienda al successo e renderlo sostenibile.
2. La seconda raccomandazione è quella di guardare con attenzione a ogni fase del processo di gestione dei fornitori. Abbiamo visto l’importanza di aspetti quali l’on-boarding, la gestione dei rischi e il Performance Management. Ognuno di questi aspetti è gestito correttamente al momento? Se no, come può essere affrontato? È probabile che ci sia la necessità di dare priorità alle opportunità di miglioramento, e ogni organizzazione deve considerare la propria situazione di partenza.
3. Oltre a garantire che ogni elemento sia indirizzato correttamente, dovrebbe essere considerato un approccio olistico del ciclo di vita del fornitore, per esempio in termini di gestione dei dati e informazioni per aggiungere valore e supportare l’approccio end-to-end del fornitore.
*Docente CUOA e ADVANCE-APICS, Consigliere Nazionale dell’ Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti (ADACI)
Per approfondire questi temi visita la pagina del corso CUOA Supply Chain Managament
