di Andrea Furlan*
Il Lean Day ha dato molti spunti e direzioni per il miglioramento delle nostre aziende e dei nostri processi. L’insegnamento centrale rispetto a tutti gli interventi è che “Lean è innanzitutto strategia”.
Nel suo primo intervento Michael Ballè ha parlato di “business case for Lean” intendendo proprio questo: Lean deve essere legato alla strategia dell’azienda e al suo vantaggio competitivo di lungo periodo. Una strategia basata sul Lean offre al cliente prodotti o servizi migliori a prezzi competitivi. Meglio ancora se l’azienda fa un passo in più: passa dal prodotto/servizio offerto alla soluzione di un problema. Toyota non vende auto, Toyota risolve il problema di mobilità dei clienti. Il modo con cui lo fa cambia nel tempo, ma di fatto non si esaurisce solo nella vendita di un prodotto (in questo caso l’automobile). Lean come strategia ha anche l’obiettivo di mantenere il profitto nel tempo. Come? Eliminando gli sprechi attraverso il coinvolgimento dei lavoratori nel trovare nuovi e migliori modi (work smarter) di pensare al proprio lavoro.
Ecco che quindi la persona diventa il punto centrale dell’impianto Lean. Intendiamoci, il risultato si ottiene sempre con buoni prodotti/servizi o modi migliori di risolvere i problemi dei clienti. Il modo per fare questo è il coinvolgimento delle persone. Nel suo intervento Masanata Yokota (JMAC) ha ripetuto più volte il mantra di molte aziende di successo giapponesi.
Panasonic: “Panasonic è un’azienda che crea persone; inoltre, fabbrica elettrodomestici“; Toyota: “Per fare prodotti dobbiamo prima fare persone”; Sony: “Creare stabilimenti ideali in cui tecnici seri possano sviluppare le proprie competenze ai livelli più avanzati e con spirito di libera collaborazione”.
Lavorare sulle persone è quindi il prerequisito (condizione necessaria) per arrivare a buoni prodotti/servizi o soluzioni di problemi. Ma come “creare” persone?
Durante la giornata sono state date diverse risposte a questa domanda. È importante innanzitutto progettare un contesto che sia in grado di coinvolgere e veicolare le informazioni e la conoscenza “da” e “verso” i lavoratori. Un modo per fare questo è lo shop-floor management di cui hanno parlato Giancarlo Oriani e Carlo Trivellato (Stauffen). Shop-floor management significa strutturare nel gemba una serie di riunioni di fronte a un tabellone per affrontare i problemi e imparare assieme. Queste riunioni devono seguire degli standard e devono essere condotte in modo da dare la possibilità a tutti di partecipare massimizzando l’efficacia degli incontri.
È importante inoltre lavorare sull’energia delle persone. Con le parole di Luciano Attolico (Lenovys) “Non ha senso parlare di Lean se le persone trovano frustrante andare a lavorare il lunedì mattina”. In effetti la motivazione delle persone è un prerequisito importante per il loro coinvolgimento. Attolico ha parlato di energia fisica, mentale e spirituale e ha dato diversi spunti (e strumenti pratici) per aumentare questa energia in azienda.
Dalla strategia alle persone, il Lean è un sistema che attraversa l’intera azienda partendo come sempre dal top: è il CEO dell’azienda che deve essere il primo esperto di Lean e deve guidare con l’esempio. “Lead from the top” altrimenti il resto corre il rischio di essere un castello costruito sulla sabbia.
*Referente scientifico Lean CLUB CUOA, Professore Associato Università degli Studi di Padova
Ringraziamo per gli sketch notes l’amico Matteo Buffa.
Lean Day 30 settembre 2016. Leggi lo storify dell’evento!
