di Paolo Gubitta* e Luca Marcolin**
Il passaggio generazionale lascia benefici segni nelle imprese familiari, a condizione che la nuova leadership sia assunta dalla persona giusta.
È sui processi di individuazione dei candidati con potenziale, di sviluppo professionale e di inserimento nel ruolo che le famiglie imprenditoriali devono concentrare la propria attenzione. La ricerca della nuova leadership è una decisione ibrida, che da una parte coinvolge variabili psicologiche e dinamiche familiari e dall’altra è un classico tema di organizzazione e gestione delle persone, che include fattori professionali, comportamentali e relazionali.
Chi intende affrontare seriamente l’argomento, deve innanzitutto smarcarsi da quel luogo comune che impera un po’ ovunque. Quando si discute di passaggio generazionale, spesso si cede alla tentazione di «parlarne in negativo», raccontando i casi di insuccesso, e si ripiega su quello stanco refrain che dice: «La prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge».
Per individuare la persona a cui passare il testimone, invece, si deve uscire dai luoghi comuni ed entrare nel management a tutto tondo.
Le persone con “potenziale” devono potersi esprimere: quali percorsi di sviluppo? Favorire percorsi di carriera al di fuori dell’azienda di famiglia è un ottimo modo per permettere alle nuove generazioni di mettere alla prova competenze e comportamenti in ambiti lavorativi in cui sono perfetti sconosciuti e di rendere così più oggettiva la propria valutazione. Se invece si opta per percorsi di crescita interni, è necessario dare una “formalizzazione minima” alla carriera, con chiari obiettivi di apprendimento di competenze e di risultati da raggiungere.
Serve tempo per avere buoni leader, ma non si dica «Non è ancora pronto». Se il processo di sviluppo (esterno o interno) dei nuovi leader è fatto con metodo, le famiglie imprenditoriali evitano di cadere nell’altro stanco refrain che dice: «Non è ancora pronto». Così facendo, si rinvia in continuazione il passaggio del testimone, con un doppio effetto negativo: si demotiva chi in realtà ha già tutti i numeri per prendere la guida dell’impresa; si delegittima questa persona agli occhi degli altri collaboratori. E se fosse proprio vero che il leader «Non è ancora pronto», allora gli si affianchi un mentor o un coach.
Se non c’è spazio per tutti: affrontare le conversazioni coraggiose Affrontare le conversazioni coraggiose. È possibile che i posti disponibili siano inferiori ai candidati disponibili, validi e pronti. Per condurre conversazioni che portano a dire «Preferisco un’altra persona e per te non c’è lo spazio che pensavi di avere» servono non solo doti umane e relazionali ma anche metodo e tecnica. È questo il miglior banco di prova per dare una valutazione alla generazione senior.
*CUOA Business School e Università di Padova
**The Family Business Unit
Per approfondire questi temi: seminario Passaggio generazionale – Training di Famiglie imprenditoriali 22 maggio 2017
