di Diego Campagnolo*
Cosa determina il successo di un’impresa? Questa è una domanda ricorrente, tanto negli studi di strategia, quanto negli imprenditori alla ricerca di un modo per mantenere competitiva la propria impresa. Anche se il modo corretto per approcciare la risposta pare chiedersi, in primo luogo, come definire e misurare il “successo”, resta la necessità per l’imprenditore di avere una linea guida su dove e come indirizzare i propri sforzi per aumentare la probabilità di ottenere risultati almeno soddisfacenti.
Il primo elemento da cui dipende il successo di un’impresa è la sua strategia. Le imprese di successo fondano la loro strategia su obiettivi semplici e coerenti, su una dettagliata comprensione del contesto competitivo e delle forze che ne guidano l’evoluzione e su una valutazione attenta delle competenze dell’impresa. Questi elementi sono condizioni irrinunciabili per definire una proposta di valore che il mercato (o una parte di questo) reputi diversa o unica rispetto ai concorrenti.
Studi recenti hanno dimostrato che questa risposta è appropriata, ma parziale: nella maggioranza dei settori industriali la strategia da sola non è in grado di distinguere il 25% delle imprese di maggior successo dal 25% delle imprese di minor successo. In altre parole, le imprese più profittevoli e quelle meno profittevoli hanno spesso la medesima strategia. Questo può essere condivisibile, se pensiamo che almeno una parte dei dati su cui le imprese fondano le loro valutazioni è ampiamente disponibile a tutti i competitor. Ciò che riesce a distinguere veramente le imprese con le performance più elevate dalle imprese con le performance inferiori è l’esecuzione della strategia, ovvero il modo in cui l’impresa passa dalla definizione degli obiettivi all’implementazione dei piani operativi. Questo significa che la discriminante non sono gli obiettivi o i piani di azione, ma il processo con cui si mettono in pratica.
Come si fa dunque un’esecuzione efficace della strategia? Secondo studi recenti1 l’esecuzione dipende da una serie di elementi che possiamo riassumere come segue.
Il primo elemento è l’allineamento, che richiede non solo la condivisione degli obiettivi, ma soprattutto l’adozione di soluzioni organizzative che assicurino l’integrazione tra tutte le unità coinvolte. Il secondo elemento è l’agilità dell’impresa nel rivedere i piani e nel riallocare le risorse di fronte a progetti che non stanno seguendo il percorso ipotizzato. Il terzo elemento è la promozione di una cultura aziendale che misuri non solo il risultato, ma anche il processo con cui l’obiettivo è stato raggiunto. Il quarto elemento è la logica che guida l’esecuzione che deve privilegiare una leadership distribuita tra tutti coloro che nell’organizzazione occupano formalmente o informalmente posizioni chiave nei processi esecutivi.
L’esecuzione della strategia è rilevante tanto nelle grandi quanto nelle piccole e medie imprese. Definire una direzione e attrezzarsi per perseguirla in maniera efficace è forse più importante nelle imprese in cui la minore disponibilità di risorse offre limitati margini di errore. È bene esserne consapevoli.
1 – Harvard Business Review, 2015, Making strategy work. How to avoid the traps and execute brillantly, March. Carrig, K., Snell, S., & Onozuka, A. 2016. “In search of execution”. In Ulrich, D., Wright, & Antioni,R. (eds.) View from the Top: Leveraging Human Capital to Create Value, SHRM.
*Direttore Scientifico MBA Imprenditori, CUOA Business School
Professore Associato di Organizzazione Aziendale e Strategia d’Impresa, Università di Padova
