di Ambra Galeazzo*
Tradizionalmente, la strategia si fonda sulla definizione di obiettivi che guidano l’azione dell’impresa verso il raggiungimento di un vantaggio competitivo nel mercato di riferimento. Seguendo questo approccio, basato sugli insegnamenti di Michael Porter, l’azienda ha successo se riesce a far leva su un qualche vantaggio “relativo”, come per esempio una tecnologia superiore, un’efficace forza marketing o un migliore controllo organizzativo della supply chain. Per realizzare la strategia, l’azienda si occupa della sua execution attraverso l’implementazione di una serie di progetti o programmi di cambiamento calati dall’alto, mentre i lavoratori sono lasciati da soli a risolvere i problemi che l’esecuzione di questi progetti o cambiamenti comportano.
Questa tradizionale definizione e implementazione della strategia racchiude però certi problemi, come sostiene Michael Ballé, uno dei massimi esperti di strategia e leadership in ambito Lean.
Primo, la strategia, così definita, non considera che i mercati sono imprevedibili e le previsioni diventano sempre più inaffidabili per allocare le risorse, che i clienti sono attratti da prodotti e servizi percepiti come superiori e che, in generale, il successo dipende da diversi interlocutori:i clienti vogliono quello che vuole l’azienda? I lavoratori mettono a disposizione le proprie idee ed energie per raggiungere gli obiettivi strategici o resistono e sono passivi? I fornitori sono collaborativi e cercano di dare all’azienda quello che si aspetta? E gli altri stakeholders?.
Secondo, l’approccio top-down per l’esecuzione della strategia prevede uno stile di leadership “transazionale” in cui il rapporto tra il leader e i collaboratori è il risultato di una negoziazione basato su ricompense e dove il leader fissa gli obiettivi e i lavoratori devono semplicemente eseguire quello che è stato calato dall’alto. Tuttavia questo modo di fare, sicuramente più veloce e più facile da realizzare, non è senza costi. Alcuni sondaggi dimostrano che circa la metà dei leader non sono soddisfatti della performance dei propri collaboratori e che circa il 20% dei collaboratori non confida nei loro leader. Questo comporta una disaffezione verso il proprio lavoro, con visibili impatti sulla performance e il benessere aziendale.
A fronte di questi problemi, Michael Ballé propone nuovi paradigmi sulla strategia (Lean Strategy) e la sua esecuzione attraverso un nuovo stile di leadership (Lean Leadership) che verrà a presentare al CUOA il prossimo luglio.
La Lean Strategy si allontana completamente dal modo tradizionale di definire la strategia perché formula gli obiettivi e i piani strategici in modo totalmente differente. Il punto di partenza sono i problemi e l’approccio di problem solving: stiamo risolvendo i problemi giusti? Li stiamo risolvendo senza prendere decisioni inutili?. Da qui, l’implementazione della strategia si articola in quattro fasi:
- trovare i veri problemi dell’azienda
- sviluppare un nuovo modo di pensare per affrontare i veri problemi, quelli difficili da risolvere
- comunicare le sfide all’interno dell’azienda in modo tale che tutti siano in grado di comprenderli e siano allineati
- trovare nuove soluzioni insieme ai collaboratori attraverso iniziative di miglioramento continuo e innovazione costante.
La Lean Leadership sposta il focus sul rapporto tra leader e collaboratori, non più sulle caratteristiche personali e le competenze del leader. Questo avviene attraverso quattro punti:
- spiegare chiaramente le sfide: i leader devono imparare ad esprimersi con chiarezza in modo tale che tutti capiscano quali sono i problemi e come possono contribuire a risolverli
- confidare sulle competenze dei lavoratori: i leader devono creare fiducia reciproca
- fare affidamento sul teamwork: i leader devono costantemente sviluppare le capacità relazionali dei propri lavoratori per semplificare il lavoro di squadra
- dimostrare interesse per il successo di tutti: i leader devono imparare a riconoscere le potenzialità di ciascuna persona e fare in modo che vengano espresse.
Nei due giorni di workshop Lean Strategy and Lean Leadership (6 luglio: Lean Strategy e 7 luglio: Lean Leadership), Michael Ballé mostrerà ai partecipanti com’è possibile affrontare la strategia e la leadership in modo totalmente nuovo e quali vantaggi ne possono derivare, preparandoli alla transazione e sfidandoli ad adottare una nuova attitudine verso questi temi.
*Collaboratrice CUOA Lean Center, Assegnista di ricerca, Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università degli Studi di Padova
