di Riccardo Pavanato*
Ogni tanto si sente proclamare – prevalentemente in aziende che approcciano il Lean perché di moda o comunque senza averne compreso a pieno il significato – che Lean è strategia.
Questo significa probabilmente confondere il fine con il mezzo: piuttosto, l’azienda ha (o dovrebbe avere) delle strategie che il Lean System può aiutare a perseguire.
Tuttavia è assolutamente vero che intendere il Lean come un approccio sistemico significa anche comprenderne la componente strategica: non solo in quanto è ormai fortunatamente sorpassato il paradigma che vede il Lean esclusivamente come un insieme di tecniche da applicare limitatamente all’ambito manufacturing, ma anche perché nessuna organizzazione può ambire a diventare una vera Lean Enterprise se tutte le sue componenti (funzioni, processi, persone…) non sono allineate nella medesima direzione; questo è spesso complesso, soprattutto in un momento di cambio come la Lean Transformation.
Che succede, infatti, se due funzioni, per contribuire apparentemente alla performance dell’impresa, perseguono in realtà obiettivi in contrapposizione l’uno con l’altro? Potrebbe essere il caso – a dire il vero frequente – in cui ad esempio Logistica e Supply Chain, coinvolte nella trasformazione Lean, puntano ad aumentare la puntualità, ridurre il Lead Time e aumentare la rotazione delle giacenza instaurando flussi pull con i fornitori, mentre allo stesso tempo Acquisti – misurati in qualche modo in funzione del prezzo di acquisto o della sua variazione – scendono a compromessi con i fornitori per ottenere prezzi più bassi magari a fronte di lotti di dimensione maggiore.
Chi sta facendo il bene dell’azienda? Apparentemente sia Logistica che Acquisti, ma in realtà difficilmente entrambi riusciranno a raggiungere completamente il proprio scopo in quanto in qualche modo “ostacolati” dall’altra funzione. Non solo: chi dei due enti sta agendo, oltre che coerentemente con gli obiettivi ricevuti, essendo allineato con la strategia aziendale?
Ecco che il Lean può aiutare in maniera fondamentale e sostanziale il raggiungimento degli obiettivi di business dell’impresa agendo sulla trasformazione di un essenziale – ma a volte trascurato – processo aziendale: quello di deployment delle strategie.
Se è vero che realizzare la Complete Lean Transformation significa trasformare con approccio scientifico SPDCA (Scan, Plan, Do, Check, Act) le 4D (Delivery, Demand, Development, Deployment) dell’organizzazione, applicare l’hoshin kanri – che, guarda caso, può essere tradotto come strategy deployment – significa, come afferma lo stesso Ballé[1], portare l’approccio Lean a livello di cultura manageriale per definire le strategie, renderle coerenti tra di loro e, soprattutto, allineare l’intera organizzazione e l’insieme delle attività che questa sta compiendo, con un costante processo di catchball, al vero nord dell’impresa e ai propri obiettivi di business.
[1] Fonte: http://planet-lean.com/an-interview-with-michael-balle-on-lean-as-a-strategy
*Partner & CEO auxiell, Faculty CUOA Lean Enterprise Center
[1] Fonte: http://planet-lean.com/an-interview-with-michael-balle-on-lean-as-a-strategy
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