di Andrea Stefani*
Da quanto esiste il controllo di gestione? Qualcuno potrebbe rispondere da quando gli Americani lo hanno inventato nella loro Sanità Pubblica. Poi invece spuntano documenti, come quello del Senato Veneziano che, con una delibera dell’11 ottobre 1586 (millecinquecento ottantasei!) dettava le linee guida per il sistema di “management control” (come diremmo oggi) dell’Arsenale.
Certo che se le aziende pretendono di gestire le informazioni con gli stessi strumenti che usavano i nostri antenati Veneziani, qualche problema si potrebbe porre! I tempi moderni ci mettono a disposizione una quantità di tecnologia informatica da risultare addirittura sovrabbondante: BI – Business Intelligence, CPM – Corporate Performance Management, BA 4.0 – Business Analitics 4.0, Sistemi di “Fast closing” di Analisi What if e via elencando e “acronimizzando” (con grande comprensione e commiserazione per tutti quei manager e controller per i quali il massimo supporto IT è un foglio di calcolo – poco più recente degli strumenti dei Serenissimi!).
Il controllo di gestione è correttamente rappresentato dalla parola controllo? Sappiamo, ovviamente, che non è così.
Il sistema al quale fare riferimento è quello ben più ampio di Strategia e Controllo. Con buona pace di coloro che pensano che controllo sia contabilità, il vero ruolo del controllo di gestione è quello di orientare i comportamenti delle persone verso il raggiungimento degli obiettivi: in primis quelli strategici of course. Naturalmente se l’azienda è condotta secondo la modalità “one man show” è del tutto evidente che “l’oggetto sociale” del controllo verrà del tutto inatteso: quali comportamenti serve orientare se è uno (o pochi) a pensare, decidere e ordinare?
Il controllo non è quindi controllo, la strategia deve regnare sovrana e il controllo non è più tale senza strategia.
Per la crescita delle aziende italiane la diffusione della “cultura del controllo” è diventata ormai una questione vitale. Le ricerche dimostrano che le aziende “di successo” hanno tutte in comune il valore della resilienza e che questa si sostanzia, anche, in eccellenti processi di strategia e controllo.
Nel nostro ruolo di esperti della materia e nella volontà di partecipare alla costruzione del valore della resilienza, vogliamo contribuire alla formazione di persone responsabili che sappiano interagire, con consapevolezza e da protagonisti, con quelli che sono stati definiti i “meta processi” di supporto dell’azienda: quelli di Strategia e Controllo. Quei processi in mancanza dei quali un’azienda non è un’azienda, perché non è adatta al perseguimento del suo fine fondamentale che è la ricerca costante del suo benessere e sviluppo duraturo.
Il viaggio nel mondo del “management control” prevede di toccare i porti dei processi (di Pianificazione e di Programmazione & Controllo), del ruolo degli attori (le persone che sono in aula) e degli strumenti tecnici (costi, margini, P&L, …) e di Information Tecnology.
*Consulente e Docente CUOA Executive MBA – Modulo di Management Control
