di Andrea Furlan*
Se si riflette sul significato originale (ossia che risale alle origini) della Lean (o del Toyota Production System) conviene tornare sui testi più vicini all’interpretazione data dai “padri fondatori”. “Back to the basics”, come qualcuno direbbe. Tornare alle origini è essenziale, soprattutto quando un tema diventa troppo ampio, eclettico, comprendendo diversi approcci teorici, empirici o, addirittura, filosofici (Lean come filosofia, quante volte lo abbiamo sentito). La Lean corre sicuramente il rischio di essere annacquato, di perdere il senso originale, la sua vera natura. È necessario quindi tornare ai basics. Ma quali sono i veri basics della Lean?
Per tentare questo esercizio ho riletto uno dei testi fondamentali della letteratura sulla Lean, “Workplace Management”, scritto nel 1982 da Taiichi Ohno, libro tanto fondamentale, quanto poco letto dall’ampio (ormai direi amplissimo) pubblico che si interessa alla Lean.
Taiichi Ohno inizia il libro con una interessante, quanto strana, osservazione: “anche il saggio sbaglia 3 volte su 10”. Qui il saggio è una persona dotata di una straordinaria intelligenza e lungimiranza. Ebbene anche l’uomo saggio sbaglia il 30-40% delle volte e deve avere l’umiltà (ma forse è meglio dire l’intelligenza) di cambiare idea e correggersi. E l’uomo “normale”, quante volte sbaglia? Secondo Ohno san circa metà delle volte. Cambiare idea non è peccato, anzi. Ammettere di avere sbagliato non è un danno di immagine, anzi. Se il capo ammette di essersi sbagliato e cambia le proprie idee e lo fa di fronte ai propri subordinati avrà persone che lo seguono, lo stimano e lo rispettano di più del capo “eroe” ossia di colui/colei che non ammette mai i propri errori e quando le cose non vanno nel verso giusto dà la colpa a tutto e a tutti (dalla congiuntura economica, ai sistemi informativi, dalla pigrizia delle persone al clima non favorevole), ma non a se stesso.
Un atteggiamento aperto al cambiamento delle proprie idee (se si rilevano sbagliate alla luce dei fatti, di ciò che succede nel gemba) è uno dei pilastri del Lean Thinking e, dovrei dire, del pensiero scientifico in generale. L’uomo di scienza deve essere umile. Non umiltà come tratto personale (molti premi Nobel in effetti non lo sono), ma umile nel senso pragmatico del termine: deve cambiare le proprie teorie e le proprie convinzioni se i fatti le contraddicono.
Dobbiamo capire che la Lean rappresenta soprattutto un modo di pensare diverso rispetto ai modelli concettuali che affondano le loro radici nel taylorismo. Come dice Ohno san”:…unless we completely change how we think, there is a limit to what we can accomplish by continuing our same thinking”. E questo non ha nulla a che fare con il buon senso o senso comune. Ancora, con le parole di Ohno, “…we need to go beyond the common sense… within common sense there are things that we think are correct because of our misconceptions”. Il nostro buon senso molto spesso si basa su idee e convinzioni sbagliate che non reggono alla prova dei fatti, ma che sono radicate nel nostro modo di pensare e, quindi, di agire. Dobbiamo andare oltre il senso comune e non pensare che Lean, in fondo, sia buon senso applicato al business. Semplicemente non è cosi!
Come disse Steve Jobs in una intervista: “Quello che ho scoperto è che nel business nessuno si chiede perché facciamo quello che facciamo. La risposta più comune che ottieni è perché si è sempre fatto cosi”. La Lean è invece un modo per mettere in dubbio continuamente le cose che facciamo, per chiederci continuamente come potremmo fare meglio il nostro lavoro.
Ma da dove derivano i nostri errori? Noi prendiamo le decisioni sulla base di idee, di certezze, di assunzioni che crediamo vere. Ebbene queste convinzioni molte volte (circa metà delle volte, appunto) sono sbagliate. Taichii Ohno spende buona parte del libro a parlare di queste errate convinzioni. Ne cito qui solo alcune:
- “Keep it busy!”. Le macchine e le persone devono essere sempre occupate, devono essere sempre saturate. Questa è una fondamentale misconception. La pura forza motrice (delle macchine e delle persone) non è una risorsa da saturare sempre. Se non c’è domanda è meglio fermare le macchine, non produrre cose che nessuno vuole e che ci costa tenere a magazzino. Se fermiamo le macchine esse dureranno di più e si romperanno meno. La risorsa da tenere sempre saturata è invece l’intelligenza delle persone. Se riusciamo a ridurre il lavoro riducendo gli sprechi, utilizziamo le persone migliori (che possono essere distolte dal processo produttivo) per guidare il miglioramento continuo e l’innovazione in azienda.
- “I costi non esistono per essere calcolati ma ridotti!”. Le sofisticate tecniche di accounting dedicano molto tempo al calcolo del costo standard. Si fanno analisi sulla base di allocazioni arbitrarie che molte volte nascondono la vera natura dei costi aziendali. Lo sforzo dovrebbe essere invece dedicato a sperimentare modi pratici per ridurre i costi che derivano da sprechi, misurando questi miglioramenti in modo semplice e usando la capacità liberata per aumentare la produttività.
- “Fare kaizen quando le cose vanno bene non male!”; molte aziende decidono di cambiare solo quando sono in crisi. Questo è un problema perché quando l’azienda è in crisi rischia di tagliare i muscoli assieme al grasso. E se si tagliano i muscoli (ossia le persone e con essere le routines dell’azienda) si tagliano le capabilities dell’azienda, ossia l’abilità dell’azienda di creare valore. Quando sei disperato, tenderai a prendere decisioni stupide. I miglioramenti vanno fatti quando le cose vanno bene e quindi ci sono la calma e la razionalità necessarie per prendere buone decisioni.
Per scoprire e discutere di questi, ed altri, errori nella gestione delle nostre imprese partecipa al Lean Day di CUOA Business School il prossimo 27 settembre 2017. Ospite d’eccezione Ritsuo Shingo (figlio del leggendario Shigeo Shingo), che ha accumulato più di 40 anni di esperienza in Toyota sia in Giappone che in altre parti del mondo ed è diventato, al culmine della sua carriera, presidente di Toyota China. La persona giusta per andare alle origini della Lean!
*Referente scientifico CUOA Lean Enterprise Center
