di Pietro Romano* e Margherita Molinaro**
In un mercato globale sempre più competitivo, il successo dipende dalla capacità dell’azienda di adeguare paradigmi e modelli di organizzazione alla realtà in costante mutamento.
L’azienda che voglia supportare il suo processo di crescita rimanendo competitiva deve essere in grado da un lato di ottimizzare il dialogo tra le diverse funzioni aziendali e dall’altro di garantire l’allineamento dei piani operativi con gli obiettivi strategici di lungo termine.
In questo contesto, la stretta collaborazione tra ricerca universitaria e realtà imprenditoriale può offrire nuovi spunti per l’implementazione dei processi di pianificazione aziendale, noti come processi di Sales and Operations Planning (S&OP), divenuti risorsa chiave per il successo.
Un recente studio svolto in collaborazione dall’Università degli Studi di Udine (prof. Pietro Romano e dott.ssa Margherita Molinaro) e dall’Università degli Studi di Padova (prof.ssa Pamela Danese) fornisce interessanti risultati sul tema. La ricerca si è basata sull’analisi di alcuni casi studio di aziende operanti in settori diversi e ha riguardato i cosiddetti Modelli di Maturità, strumenti che identificano le traiettorie evolutive dei sistemi di S&OP sulla base di un insieme di dimensioni legate al processo. Utilizzando tali modelli, gli autori dello studio hanno analizzato le transizioni tra due livelli di maturità successivi, allo scopo di comprendere le dinamiche evolutive del processo e di identificare una sequenza temporale con cui implementare le azioni di miglioramento dei sistemi di S&OP.
L’esperienza diretta delle aziende studiate ha permesso di identificare delle linee guida per i manager intenzionati a migliorare i propri processi di S&OP, agendo in modo dinamico a seconda del livello evolutivo su quattro dimensioni critiche: l’organizzazione, i processi, gli strumenti e i sistemi di misurazione delle prestazioni. Emerge che non esiste una sequenza temporale unica con cui agire sulle quattro dimensioni indipendentemente dal livello di evoluzione dei sistemi di S&OP. Inoltre, è fondamentale investire in tutte le dimensioni del processo per raggiungere il livello di maturità successivo, senza sottovalutare la criticità della componente organizzativa, la cui importanza aumenta all’aumentare della maturità del sistema di S&OP. Da ultimo, tenuto conto che le transizioni più evolute risultano più difficili da realizzare, le aziende dovranno considerare che, all’aumentare della maturità del processo, le dimensioni diventano interdipendenti e devono essere gestite in modo combinato.
*Università degli Studi di Udine, Faculty corso executive Supply Chain Management
*Università degli Studi di Udine
