Lo scorso 27 settembre, in occasione del Lean Day di CUOA Business School, ci siamo concentrati sul tema della riscoperta del senso profondo e originale del Toyota Production System. La scelta è stata ben spiegata in apertura da Andrea Furlan, referente scientifico del Lean Center CUOA. Partendo dai dati di un’analisi worldwide sulle imprese, abbiamo scoperto che la vita media delle aziende si accorcia sempre di più: dai 60 anni di media del 1960 ai 18 anni medi di oggi, ridotti poi a 12 anni in Italia. Perché? Ci sono ragioni fisiologiche, che vanno dalla tecnologia alla velocità del cambiamento, e ragioni patologiche, che il Prof. Furlan ha spiegato essere le più pericolose: “Meno del 30% dei dipendenti è engaged, la maggior parte è demotivata; oltre l’80% non si fida del proprio capo e il 50% circa lascia il posto di lavoro a causa dei conflitti con il proprio superiore. Cosa fare quindi? Agire sul management e cercare di darsi un metodo. Il TPS in questo senso è una scelta ottima, ma bisogna tornare alle radici. La domanda non è se la Lean funziona oppure no. La domanda è come fare a farla funzionare al meglio”.
Partendo da questo presupposto i tre pilastri fondamentali diventano chiari e fortemente interconnessi: Lean è prima di tutto strategia; Lean vuol dire anche adottare uno stile di leadership per certi aspetti alternativo, se pensiamo al nostro mondo occidentale. In Giappone, come ha spiegato il Maestro Ritsuo Shingo al Lean Day, il leader ha come primo motto “show the back”, mostrare le spalle, cioè mettersi alla guida prima di tutto con il buon esempio e con l’assunzione di responsabilità totale. Infine, Lean è adottare un metodo scientifico, basato su pianificazione, esecuzione, controllo e nuova azione (PDCA). E in questo, la testimonianza di Mitsubishi Electric è stata essenziale: Giulio Zucconi e Tani san hanno dato la possibilità di comprendere come la metodologia dell’A3, applicata dalla strategia allo sviluppo di nuovi prodotti, guidi il loro continuo “cambiamento in meglio”.
“La strategia nella Lean significa disegnare un quadro, tracciare una strada e poi sperimentare – ha spiegato Andrea Furlan – Il punto di partenza è il gemba, cioè il luogo in cui si lavora e soprattutto le persone che lavorano, con tutte le informazioni di cui sono depositarie e con le idee che possono sviluppare. L’azienda Lean è “people centric”, sa coinvolgere le persone nelle decisioni, pone obiettivi sfidanti, anzi ambiziosi, è “ambidestra”, cioè parte dai problemi attuali per definire le possibili linee di sviluppo e i piani futuri, è “helicopter thinking”, cioè passa dal dettaglio alla strategia, dalla strategia al dettaglio, agevolmente e con flessibilità”.
Tornare alle origini significa opportunità di sviluppo, ma significa anche comprendere e sentire proprio un modo diverso di fare impresa. CUOA prosegue in questo suo percorso di ritorno al significato originale della Lean attraverso un viaggio studio in Giappone. Per una settimana andremo alla scoperta della cultura giapponese e dei modelli di business che hanno fornito le basi all’approccio Lean.
È un’esperienza intensa e in qualche modo illuminate, come ci hanno raccontato i partecipanti alle precedenti edizioni. Riproponiamo qui le loro testimonianze:
L’articolo di Andrea Furlan sull’esperienza del Lean Japan Study Tour “The Japanese Way: una cultura piena di contraddizioni”
La partenza è prevista per il prossimo 11 novembre.
Per informazioni: LEAN JAPAN STUDY TOUR >>
