ImpresealCUOA, 28 novembre 2017
di Mauro Mantovan e Lucio Panigalli, con commento di Diego Campagnolo
Lo scorso 10 novembre è iniziato MBA Imprenditori 12. La prolusione è stata affidata a due Alumni MBA Imprenditori 9 (2014-2016): Mauro Mantovan e Lucio Panigalli, rispettivamente Amministratore Delegato e Direttore Finanziario di HiRef (azienda del CLUB Member CUOA). Riportiamo la sintesi del loro intervento con un commento di Diego Campagnolo, Direttore Scientifico MBA Imprenditori.
Mauro Mantovan e Lucio Panigalli alla prolusione di apertura MBA Imprenditori 12
Correvano i primi mesi del 2001. Mauro Mantovan, classe 1964, famiglia operaia, laurea con lode in ingegneria, passione per il modellismo dinamico e i motori, dopo alcune esperienze tecnico-manageriali (anche all’estero), si presenta con un business plan dai Galletti, proprietari di Galletti Group.
La storica famiglia imprenditoriale bolognese, attiva nel mondo della refrigerazione e del condizionamento, vede ottime opportunità nel progetto ed entra in società. Il socio bolognese affianca all’aspirante imprenditore un suo uomo di fiducia, Lucio Panigalli, per presidiare le dinamiche finanziarie e creare sinergie con il gruppo.
HiRef S.p.A. è stata fondata nel settembre 2001, proprio quando il mondo sembrava essere sull’orlo del baratro. È stato un avvio coraggioso e determinato.
Il progetto (che in realtà era un sogno) aveva l’obiettivo di costruire, nell’ambito di Galletti Group, un polo di riferimento nel settore HRVAC (Heating Refrigeration Ventilation and Air Conditioning) puntando sull’innovazione e su nuovi mercati.
L’azienda è nata in un’area geografica caratterizzata da forte competitività (il cosiddetto «Polo del Freddo», maggiore concentrazione del mondo di imprese del settore) ma allo stesso tempo con grosse opportunità date da un tessuto industriale favorevole all’espansione, per disponibilità di subforniture e manodopera specializzata.
Oggi, HiRef ha la sede a Tribano (Padova) ed è specializzata nel raffreddamento delle infrastrutture per l’informatica (data center, ad esempio) e la comunicazione mobile.
Il ticket Mantovan-Panigalli, ha portato HiRef nell’alveo delle medie imprese.
Nel 2016, ha sfiorato i 30 milioni di fatturato e impiegava 147 dipendenti in totale (di cui 55 indiretti, 78% uomini e 22% donne). Il 45% dei collaboratori ha la laurea e il 55% è diplomato. In termini di età, il 15% è under 30, il 64% ha un’età compresa tra 30 e 40 anni, il 21% ha più di 40 anni.
L’area ricerca e sviluppo è il motore dell’azienda, dove ogni anno si investe quasi il 4% del fatturato e che è come un cuore che irroga innovazione continua in tutte le aree: oltre 10 brevetti registrati e più di recente un sistema modulare, che si propone di rivoluzionare il montaggio, la gestione e l’ampliamento delle strutture di raffreddamento, riducendo i costi e abbattendo i tempi.
HiRef è un’autentica fabbrica di ingegneri, alimentata in collaborazione con l’Università con un piano deliberato di tesi in azienda, che mette alla prova le intelligenze e le intuizioni di laureandi e studenti di dottorato sui prodotti dell’azienda e sulle sue traiettorie di sviluppo. È una strategia win-win, che parla da sola.
Per liberare la spinta imprenditoriale delle nuove generazioni, Mantovan e Panigalli hanno spinoffato cinque nuove realtà. In questo modo, HiRef trasferisce le competenze specialistiche in segmenti di mercato adiacenti per sperimentare nuove applicazioni, crea una costellazione di prodotti-servizi non facile da imitare e implementa una strategia intelligente per la gestione delle persone di maggior talento, visto che la direzione strategica di queste realtà è affidata ai collaboratori attorno alle cui competenze lo spin-off stesso è stato creato.
Anche questa è una strategia che funziona? Nel 2016, le controllate HiRef hanno fatturato complessivamente 14,7 milioni di euro, aggiuntivi rispetto a quelli generati da HiRef.
Il mix che spiega i risultati dell’azienda è sintetizzabile in: nuove tecnologie, innovazione e ricerca e sviluppo.
Durante gli anni, HiRef è stata fra i pochi a introdurre i servizi, a completamento dell’offerta di prodotto: customizzazione, supervisione, monitoraggio, gestione; supporto alla progettazione. Anche nel business to business il processo di acquisto è diventato sempre di più emozionale e per questa ragione la relazione commerciale diventa di fondamentale importanza. Da qui derivano vision e mission dell’azienda.
La vision di HiRef è:
Vediamo un futuro in cui HiRef sia il punto di riferimento nel mercato dell’IT COOLING. Questa è la ragione per cui continuiamo ad innovare, sviluppare, controllare sistemi environmentally-friendly che sono customizzati secondo specifiche necessità del cliente.
La mission, invece, è la seguente:
In HiRef sviluppiamo competenze tecniche, tecnologie e capacità di relazione che condividiamo quotidianamente con i nostri partner del mondo del condizionamento tecnologico e non.
Solo in questo modo costruiamo cooperazioni di successo e di lungo periodo volte a risolvere i problemi dei clienti ai quali ci rivolgiamo.
Ad ogni problema una soluzione: con un approccio di efficacia ed efficienza, realizzato per il tramite di una filiera controllata di approvvigionamento beni ed erogazione dei servizi accessori.
Commento di Diego Campagnolo
Da Fast Follower a innovatore: cosa ci insegna il caso HiRef
La letteratura scientifica sulla strategia d’impresa si è interrogata più volte sui vantaggi del cosiddetto first-mover, a partire dall’articolo seminale di Lieberman e Montgomery, “First-mover Advantages”, apparso sullo Strategic Management Journal nel 1988. Gli stessi autori a dieci anni di distanza, nel 1998, hanno pubblicato nello stesso journal l’articolo “First-mover (Dis)advantages: retrospective and link with the resource based view”.
Il primo a entrare in un settore, o a introdurre un’innovazione, può ottenere un vantaggio sui concorrenti solo se è in grado di associare a tale mossa altri tre fattori: leadership tecnologica, accesso privilegiato alle risorse e costi di cambiamento per i clienti.
Tuttavia, chi fa la prima mossa potrebbe subire gli svantaggi dovuti a minori costi di imitazione, cambiamenti di tecnologia o nelle logiche di scelta dei clienti, o ancora l’inerzia nell’adeguare il proprio modello di business per cogliere appieno i vantaggi dell’innovazione che ha introdotto.
La storia di HiRef ci insegna che per i cosiddetti follower ci può essere uno spazio competitivo, a condizione di analizzare attentamente i sistemi di offerta dei concorrenti e i processi di acquisto dei clienti, dal bisogno che devono soddisfare fino al modo in cui comprano e utilizzano il prodotto. Questo ha portato HiRef a creare una proposta di valore fatta di prodotti altamente tecnologici e di servizi che coprono l’intero ciclo di vita dei suoi prodotti: dalla progettazione all’installazione, dal finanziamento per l’acquisto alla gestione della manutenzione, fino al noleggio che sostituisce la vendita.
Sarebbe ingeneroso, oltre che sbagliato, dire che HiRef ha imitato il first-mover. Analizzando il mercato, HiRef ha saputo trasformare il modello di business tradizionale del suo settore, affermato da colossi multinazionali del calibro di Mitsubishi o Schneider Electric.
HiRef è stata un fast-follower e per alcuni aspetti del suo sistema di offerta è diventata un innovatore a pieno titolo, dimostrando piena consapevolezza dei rischi a cui potrebbe andare incontro se non gestisce in modo dinamico il vantaggio acquisito. La collaborazione costante con l’Università e la creazione di una costellazione di spin-off per gestire progetti di innovazione mantengono elevata la tensione verso il rinnovamento.
È un passaggio inevitabile per un follower che voglia rendere sostenibile il suo successo.
