ImpresealCUOA – Special Issue, 27 febbraio 2018
di Paolo Gubitta
Nelle imprese familiari, l’apertura del capitale agli operatori finanziari specializzati viene spesso vista con sospetto. Paolo Gubitta, direttore scientifico di Area Imprenditorialità di CUOA Business School, ci propone una riflessione per superare questa visione.
Cominciamo con un paio di affermazioni, che rappresentano il ben noto refrain sulle imprese familiari.
La prima dice: «Nelle imprese familiari, i proprietari apportano solitamente capitali pazienti, che non pretendono di essere remunerati alla fine di ogni esercizio, perché le famiglie hanno orizzonti temporali di medio-lungo periodo, tengono gli utili dentro l’azienda per sostenerla nel tempo e pensano al bene delle generazioni future».
Vero, ma fino a un certo punto. Da una parte, nelle realtà di seconda o terza generazione (più diffuse di quanto si pensi) si verifica la deriva generazionale: aumenta il numero dei familiari coinvolti nella proprietà e di quelli che ambiscono a ruoli di gestione, e non è detto che tutti abbiano la stessa pazienza. Dall’altra, è arcinoto (anche se non è facile accettarlo) che la capacità di fare gli imprenditori o i manager non si acquisisce per nascita o per vincolo matrimoniale. Con frequenza molto più elevata di quel che si pensi, si manifesta il cosiddetto raffreddamento dei soci familiari: ciascuno ha i propri obiettivi professionali e le proprie esigenze personali e quando la divergenza rispetto a quelli dell’impresa di famiglia superano certi limiti i rapporti (usando un eufemismo) si raffreddano e alcuni familiari possono decidere di considerare la propria quota di proprietà alla stregua di un qualsiasi altro investimento dal quale si aspettano ogni anno un certo flusso di risorse. Quando deriva generazionale e raffreddamento dei soci familiari si presentano insieme, dei capitali pazienti resta ben poco.
La seconda affermazione fa così: «Le imprese familiari sono restie ad aprire il capitale a operatori finanziari specializzati, perché c’è un gap culturale incolmabile, che ostacola lo sviluppo di una vera relazione fiduciaria».
Vero, se si sceglie l’interlocutore sbagliato. Prendiamo il caso dei fondi di Private Equity. Si tratta di operatori che nascono con l’obiettivo di acquisire quote di una società target, sia comprando quelle esistenti sia sottoscrivendo quote di nuova emissione e quindi apportando nuovi capitali nella target. Ce ne sono alcuni che investono proprio nelle imprese familiari di media e medio-piccola dimensione, acquisendo «quanto basta» delle leve di controllo strategico. Questi fondi sono interessati a imprese familiari di un certo tipo, che abbiano solidi fondamentali, elevate potenzialità di crescita, vocazione all’export e dei chiari elementi di competitività che le distinguono sul mercato. Lavorando in questo modo, sono potenzialmente i partner ideali nelle strategie di crescita. La ragione è presto detta: «il private equity non è per sempre» ma è un «compagno di viaggio per portare a termine uno specifico progetto». Per natura, hanno un orizzonte di 3-5 anni e si propongono di apportare capitali per realizzare un preciso piano di crescita, basato su business plan che indicano gli obiettivi da raggiungere in modo non ambiguo: da questo punto di vista, non sono concorrenti dei moderni minibond, perché questi ultimi si muovono su orizzonti temporali più brevi. In più, possono aggiungere competenze manageriali e gestionali che integrano quelle della compagine proprietaria, accelerando il recupero dei gap di conoscenza necessari per cogliere le opportunità di mercato. Rispetto ad altri strumenti, il private equity richiede anche l’innovazione dei modelli di governance delle imprese target, che devono necessariamente aprirsi alla cooptazione nei consigli di amministrazione di persone esterne alla storica compagine proprietaria. Nel complesso, l’ingresso di un operatore di questo tipo (oltre a migliorare gli indicatori di patrimonializzazione e debt/equity) contribuisce a dotare l’impresa di pratiche gestionali solide e leggere, che liberano l’imprenditore e la linea manageriale dalle attività routinarie, creano i presupposti per professionalizzare la gestione e soprattutto svincolano l’impresa dall’abbraccio con l’imprenditore-fondatore-leader. Quando il rapporto tra impresa familiare e private equity è conflittuale, vuol dire che entrambi le parti hanno sbagliato a scegliere il partner: è per questa ragione che l’ingresso di questi operatori nelle imprese familiari è preceduto da non brevi periodi di conoscenza reciproca, proprio per capire se c’è feeling. E quando non c’è, meglio lasciar perdere.
Delle due affermazioni su cui si basa il vecchio refrain sulle imprese familiari resta davvero ben poco, e lo dobbiamo alle imprese familiari più moderne e ai fondi di Private Equity più illuminati.
Delle implicazioni gestionali legate alla “convivenza” tra l’impresa familiare e un Private Equity se ne discuterà durante il seminario Imprese familiari e Private Equity: una questione di feeling a cura di Paolo Gubitta e Team Alcedo Sgr del 16 Maggio prossimo.
