di Andrea Furlan*
Uno dei settori che negli ultimi anni si sta rivoluzionando è, senza ombra di dubbio, quello del retail e della distribuzione. Pensiamo al trade-off (o complementarità?) tra distribuzione online e negozi tradizionali “brick and mortar”. È notizia di questi giorni che oltre 10.000 aziende italiane hanno venduto su Amazon Marketplace una cifra di 250 milioni euro nel 2017. Circa metà del business del colosso americano è realizzato attraverso “third-party sales”. Per queste aziende, Amazon cura la distribuzione, ma anche la commercializzazione dei prodotti. Al tempo stesso, adottando una strategia contro-intuitiva, Amazon ha investito nella distribuzione tradizionale. L’anno scorso l’azienda ha acquisito per 13,7 miliardi di dollari la catena di negozi WholeFoods con 460 negozi bio sparsi prevalentemente nel Nord America e, in minima parte, nel Regno Unito.
La rivoluzione del settore distributivo si accompagna a una richiesta crescente di personalizzazione dei servizi richiesti dal cliente. Il mercato chiede tempi veloci di consegna, ma anche un servizio personalizzato. Leroy Merlin, il colosso francese operante della grande distribuzione, ha recentemente introdotto un servizio di personalizzazione legato alla posa e istallazione di arredamento. L’impresa mette in contatto il cliente con una rete di artigiani qualificati e certificati che, dopo un sopralluogo a casa del cliente, propongono una soluzione. Il cliente, quindi, si rivolge al negozio per finalizzare il preventivo e, entro 15 giorni dalla ricezione della merce, l’artigiano posa i prodotti a casa del cliente “a regola d’arte”.
On-line & brick and mortar, standardizzazione per ottenere efficienza & personalizzazione del servizio. Esigenze in apparenza schizofreniche in un settore con dinamiche, a questo punto, imprevedibili. Ma ci sono alcuni punti fissi nel mondo della distribuzione? Esistono best practice che devono essere adottate a prescindere dalle particolarità del settore?
Un buon modo per rappresentare le sfide della distribuzione moderna è la vecchia analogia “del traffico”. Rispondere alla domanda “esattamente quanto tempo ci impiego per recarmi al lavoro in centro città” non è facile, anche se al lavoro ci andiamo ogni giorno. La ragione risiede nella variabilità del processo. Soprattutto durante gli orari a traffico intenso, i tempi variano notevolmente a causa della elevata variabilità nella partenza (in pochi minuti possiamo avere una concentrazione molto alta di partenze) e nel tasso di inserimento, ad esempio, nelle arterie autostradali. Soluzione? Per arrivare in orario dobbiamo partire prima.
Questo esempio, se applicato nella distribuzione, significa creare scorte che servono da buffer lungo tutta la supply chain, ma soprattutto dove costa di più, ossia nei magazzini di prodotti finiti e nei negozi. Alcune dinamiche del settore peggiorano questa tendenza:
Ridurre il costo di distribuzione, mantenendo il livello di servizio. Il costo della distribuzione cambia da settore a settore, ma può variare dal 2% all’8% delle vendite (Zulatra, 2006). Un ammontare importante di capitale legato in costi di trasporto, scorte, centri di distribuzione. Per imprese che hanno un margine sulle vendite del 5% o meno, migliorare (anche di poco) i costi di distribuzione può fare la differenza. Ridurre il costo di distribuzione significa però ridurre le scorte e molti retailers faticano a mantenere il livello di servizio vicino al 100%. Con un numero crescente di SKU (stock keeping units) da tenere a scaffale e un numero crescente di fornitori necessari a mantenere la varietà dell’offerta, la percentuale media di stock-out varia da 1% al 3% o più. Ovviamente questo aumenta la frustrazione del cliente e provoca una perdita di vendite e di immagine per l’azienda.
Global sourcing. La pressione sui costi ha portato le aziende a delocalizzare la produzione e gli acquisiti in paesi offshore a basso costo. Questo ha creato supply chain disperse con tempi di approvvigionamento lunghi e spedizioni che tipicamente avvengono con lotti elevati, anche per adattarsi ai grossi container trasportati su nave. Tutto questo ha come conseguenza l’aumento dei costi di distribuzione (maggiori scorte sia ne centri di distribuzione e nei negozi sia in transito) e una maggiore “reliance” sulle previsioni di vendita a causa dei lunghi tempi di approvvigionamento. Le previsioni (soprattutto a livello di singolo modello di prodotto) sono sempre, e in misura crescente, inaffidabili a causa dei cambiamenti continui del mercato. Questo provoca disservizio o maggiori costi di magazzino.
Crescente ricorso a Third-party logistics. Molte imprese hanno esternalizzato la funzione distributiva a operatori logistici. Nell’esternalizzare la logistica le imprese contano di ridurre i costi di distribuzione (mantenendo un elevato livello di servizio) affidandosi alla maggiore scala degli operatori logistici, alle loro sofisticate competenze e infrastrutture. Il rischio è aggiungere un altro layer tra consumatori e produttore, aumentando le inefficienze e i disallineamenti nella supply chain.
Bullwhip effect indotto. In presenza di possibili colli di bottiglia e rallentamenti nelle forniture, i clienti tendono ad ordinare di più rispetto alle esigenze (almeno quelle previste) compensando, successivamente, con minori ordini gli eventuali accumuli di magazzino. Questo crea fluttuazioni negli ordini che si ampliano lungo la supply chain creando (o meglio peggiorando) il fenomeno del Bullwhip Effect (effetto frusta). Questo fenomeno crea costi enormi e disservizi lungo la supply chain.
La Lean distribution va agire su queste inefficienze attraverso una maggiore flessibilità interna, una riduzione dei lead time di approvvigionamento e i tempi di risposta, e una maggiore sincronizzazione tra domanda e offerta. Approfondire il “come” la Lean distribution affronta queste tematiche esce dalla possibilità di questo breve post. Il 15 marzo al Lean Center del CUOA avremo, tuttavia, la possibilità di sentire come Leroy Merlin stia affrontando queste sfide in occasione del seminario “Lean service: il caso Leroy Merlin“. Un ottimo caso in cui personalizzazione del servizio ed efficienza distributiva si devono incontrare per aumentare il valore dato al cliente.
*Referente scientifico CUOA Lean Enterprise Center
