di Diego Campagnolo e Roberto Matterazzo*
Pianificazione e controllo sono indispensabili in un contesto che richiede agilità e processi decisionali maggiormente consapevoli. Perché è importante avere un set di indicatori disegnato sulle specificità dell’impresa?
Un dato ormai assodato è che le imprese di maggiore successo non sono quelle dove vige ancora il principio dell’uomo solo al comando. Nel confronto con gli imprenditori, pochi oggi potrebbero avere ragione del contrario. Scelte strategiche unilaterali hanno lasciato il posto a scelte strategiche condivise. Queste ultime hanno maggiori probabilità di successo, sia perché sono il risultato di un processo decisionale in cui si confrontano punti di vista diversi, sia perché sono chiare fin dal principio a tutti coloro che ne cureranno l’esecuzione.
Ciò nonostante si tratta di un passaggio non scontato, più agevole nelle imprese di maggiore dimensione, ma utile e necessario anche nelle imprese di piccola e media dimensione. Tanto maggiori sono gli ambienti con cui l’impresa si confronta, per ragioni di combinazioni prodotto-mercato, tanto maggiore sarà l’esigenza di creare un team di vertice aperto al confronto, coeso e responsabilizzato sui risultati, capace di prendere decisioni nel medio-lungo termine, tradurle in piani operativi con scadenze e risultati chiari e di prendere decisioni correttive nel breve periodo qualora i risultati effettivi non corrispondano a quelli preventivati. Tutto ciò peraltro deve essere in linea con la vision e la mission dell’impresa. Queste ultime, insieme ai valori della cultura organizzativa rappresentano la parte invariante di un’organizzazione, quella che delinea l’orientamento di fondo all’interno del quale trovano spazio le scelte strategiche e quelle operative.
L’esigenza di pianificare, peraltro, appare tanto più pressante in un contesto competitivo come quello attuale dove varietà e volatilità dei mercati impongono agilità e soluzioni reversibili. I processi decisionali devono andare di pari passo con processi di controllo atti a fornire misure tempestive, puntuali e appropriate allo scopo di supportare decisioni maggiormente consapevoli e non dettate, solamente, dall’intuito delle persone.
In altre parole, le imprese non si possono più permettere di “navigare a vista”, ma devono sapere leggere e interpretare correttamente i numeri presenti in azienda. Oggi la disponibilità del dato non è un problema, grazie all’evoluzione dei sistemi informativi e degli strumenti informatici; si parla, infatti, di esplosione di dati, data sprawl. Il tema, invece, è saper trasformare i dati, i numeri, in informazioni per decidere ovvero individuare i KPI (Key Performance Indicator), gli indicatori rilevanti per il business aziendale.
Il set di indicatori adeguati per l’impresa è un abito sartoriale, che si costruisce su misura dell’azienda, anche se si opera nello stesso settore; ogni impresa ha una sua storia, ha una determinata cultura organizzativa, e, soprattutto, ha una specifica vision e mission che si traduce in una propria strategia. Affinché gli indicatori siano significativi e rilevanti, devono essere costruiti a partire dalla strategia, con l’obiettivo di misurare la soddisfazione dei clienti (attuali e potenziali) rispetto ai prodotti e servizi offerti, e l’efficienza dei processi interni e dell’organizzazione. Con questo approccio, i consueti indicatori economico-finanziari sono la risultanza degli obiettivi strategici e non una mera variazione rispetto al passato.
Le imprese che hanno seguito questa strada si sono rese conto che lo stato di salute dell’azienda non è dato solamente dal Valore della produzione, dall’EBITDA o dalla PFN, ma dal saper misurare con periodicità la strategia negli aspetti gestionali e operativi di tutti i giorni, avendo sempre ben chiara l’ottica del medio termine rispetto a quella di breve periodo.
Il sistema di controllo di gestione deve fare un cambio di passo nei prossimi anni, se vuole essere un supporto alle scelte strategiche dell’impresa. Da un controllo di gestione “amministrativo”, abituato a certificare con minuziosità i dati del passato, ad un controllo di gestione “business oriented” in grado sia di disegnare, in tempi rapidi, scenari futuri a seconda della variazione delle principali variabili economico–finanziarie, sia di adeguare tempestivamente il reporting direzionale e gli indicatori all’evolversi della strategia e degli scenari di mercato.
Il 10 marzo 2018, dalle ore 10.00 sarà possibile sperimentare i contenuti e l’ambiente d’aula caratteristici dell’ MBA Imprenditori partecipando all’Open Lesson “Conoscere i numeri per prendere le decisioni: come integrare pianificazione e controllo della strategia?”
Di questo discuteranno Diego Campagnolo e Roberto Matterazzo insieme con l’imprenditore Gianpaolo Benedetti, partendo dal caso GSG Carpenteria Metallica.
L’evento è riservato a imprenditori, soci o appartenenti alla famiglia proprietaria.
La partecipazione è libera, previa registrazione:
https://www.cuoa.it/ita/eventi/evento/conoscere-i-numeri-per-prendere-le-decisioni-come-integrare-pianificazione-e-controllo-della-strategia
*Diego Campagnolo, direttore scientifico di MBA Imprenditori e Roberto Matterazzo, Faculty Member CUOA Business School e partner di Sinedi
