Il punto di vista del CFO rispetto alla trasformazione tecnologica e digitale

Intervista di Francesco Gatto (Responsabile CUOA Finance) a Giuseppe Mannozzi (CFO Ferrovie dello Stato e Presidente ANDAF) e Claudia Agosta (CFO Bauli)

1. Quali sono i trend a suo avviso più rilevanti rispetto all’impatto tecnologico e digitale nell’Area AFC?

Mannozzi – Le “derivate” più significative della rivoluzione tecnologica e digitale in atto che coinvolgono l’area del CFO guardano a più aspetti:

• quello organizzativo, che riguarda direttamente le skills che il CFO stesso e il suo staff devono sviluppare, passando da una cultura prettamente “financial” ad una che dovrà sempre più integrare competenze di natura “ingegneristica” sul fronte della gestione e analisi dei dati (con figure come i “data scientist” e gli esperti di “data analytics”) e tecnologica
• quello dei nuovi paradigmi di collaborazione in azienda, che vedrà sempre più integrate, ad esempio, le figure del CFO e del CIO, proprio per gestire al meglio le innovazioni tecnologiche che caratterizzano più di altre la “digital transformation”: dall’advanced data analytics, all’utilizzo sempre maggiore dell’intelligenza artificiale, delle tecniche di automazione robotizzata dei processi e di blochchain.

Agosta – I trend più rilevanti sono volti a un miglioramento di performance che passa attraverso una profonda rivalutazione dei processi aziendali, che esubera i confini dell’Area AFC, quali gestione automatizzata/integrata dei processi transazionali e strumenti di pagamento elettronici. Data l’evoluzione della funzione AFC a supporto delle decisioni aziendali, lo sviluppo di modelli predittivi attraverso strumenti specifici.
Il digitale promette, come ovunque, una “rivoluzione” nei processi e nei modi di lavorare. Coinvolgerà non solo le persone dell’area, ma anche tutte le altre funzioni, le cui attività si traducono in flussi economici e finanziari e ciò comporterà un arricchimento delle competenze di tutte le persone con ruoli amministrativi in chiave di mentoring verso i colleghi. Il digitale consentirà anche uno sviluppo notevole dei modelli predittivi che saranno più potenti e affidabili a supporto delle decisioni strategiche.
Un riferimento anche alla cyber security, che impatta l’area soprattutto per quanto riguarda la gestione dei flussi finanziari.

2. Quali sono i cantieri/programmi più significativi nella sua Azienda rispetto all’evoluzione tecnologica e digitale dell’Area AFC?

Mannozzi – Sintetizzerei la risposta guardando a due esempi principali:

• l’utilizzo di tecnologie “big data” e “internet of things”, per gestire e monitorare in tempo reale lo “stato di salute” e, quindi, i processi manutentivi del nostro materiale rotabile (i treni)  e dell’infrastruttura ferroviaria, attraverso sistemi avanzati di diagnostica predittiva, grazie a strumenti digitali avanzati, quali laser scanner, fotocamere 3D che rilevano in modo automatico e continuativo l’usura di specifici componenti “critici”, che ha portato ad esempio a realizzare il Dynamic Maintenance Management System (DMMS) in Trenitalia
• l’avvio di un percorso di assessment su alcuni processi dell’area amministrazione, bilancio e fiscale, oltre che nell’ambito delle attività del Dirigente Preposto ex L. 262/2005, al fine di verificare quali fasi dei processi di ciclo attivo, ciclo passivo, chiusura di bilancio e testing 262 – in particolare quelli transazionali e caratterizzati da forte ripetitività a “valore aggiunto zero” (i.e. accoppiamento documentale, controlli routinari ecc.) – possano essere automatizzate attraverso l’adozione di soluzioni digitali di RPA (Robotic Process Automation).

Agosta – I progetti più significativi sono volti a implementare nell’ambito dei processi aziendali soluzioni tecnologiche e organizzative connesse ai trend che riteniamo più rilevanti per presidiare il processo di creazione di valore dell’azienda: negli anni più recenti abbiamo già sviluppato alcuni progetti (es. conservazione sostitutiva, gestione note spese dipendenti con sistemi di pagamento elettronici, dematerializzazione documentale ciclo attivo, pianificazione patrimoniale-finanziaria), che hanno risposto alle nostre aspettative in termini di aumento dell’efficienza e riduzione dei costi e riteniamo che ambiti quali l’attuale recepimento del processo di fatturazione elettronica B2B consentano di far evolvere l’ottimizzazione del rapporto fra persone, processi e tecnologie.

3. Come cambia il ruolo del CFO (e le sue competenze) a seguito di tali nuovi trend?

 Mannozzi – Sulle competenze del CFO e sui principali trend di evoluzione che le riguardano richiamo quanto già accennato nella risposta al punto 1. Quanto al ruolo, nel prossimo futuro la figura del CFO, per contribuire realmente a governare la “digital transformation” delle nostre aziende, dovrà velocemente modificare il suo DNA per trasformarsi da “manager dei conti” a “manager dei dati” e vero business partner, oltre che riferimento per il CEO nella messa a punto delle decisioni strategiche, in uno scenario che già oggi presenta almeno quattro principali aree di sfida:

• la necessaria maggiore velocità nell’acquisire e fornire informazioni ai business partner aziendali (velocità intesa come spazio temporale fra la creazione del dato e la disponibilità dello stesso per le analisi e le decisioni conseguenti)
• la piena interconnessione, in real-time, fra i dati di consuntivo e le decisioni, potendo contare su strumenti di pianificazione e di analisi di tipo predittivo e su variabili sia interne che esterne all’azienda
• l’accessibilità alle informazioni, facilitando al massimo il percorso di analisi e interazione con il dato da utilizzare per il business, che dovrà essere sempre più fruibile su tutti i supporti tecnologici a disposizione
• l’analisi di enormi volumi di dati – strutturati e non – e la capacità di selezionare quelli chiave, sia finanziari che operativi/qualitativi provenienti non solo dall’interno, ma da un numero di fonti sempre maggiore (dai competitor, dal mercato, dai social media), per le decisioni strategiche.

Agosta – Il ruolo del CFO si evolve a supporto delle decisioni strategiche a seguito dei nuovi trend nell’ambito interno dell’organizzazione aziendale: il ruolo si trasforma da “recettivo” a ruolo propulsore, da “sala macchine” a “cabina di pilotaggio”, nella semplificazione dei processi e nell’arricchimento delle professionalità, che si configurano come i principali output della trasformazione digitale.
In termini di competenze è necessario capire quali strumenti digitali possono portare efficienza in azienda e in che modo introdurli. Il digitale per funzionare richiede collaborazione tra le persone, di conseguenza il ruolo si arricchirà (finalmente, ne siamo felici) di competenze relazionali.