di Sergio Vinci*
Il caso che andrò a raccontare è una situazione tipica di intervento di change management svolto da un team di Temporary Manager di Percinque S.r.l., società di Vicenza, con competenze differenti (area Direzione Generale, area Operations e area Controllo di Gestione), coordinati da un capoprogetto (Shadow Manager) che ha funzione anche di facilitatore nei confronti del committente, evitando che certi possibili dibattiti vengano gestiti nell’ambito della missione, ma il più possibile “lateralmente”.
I manager coinvolti fanno tutti parte di un’Associazione di Temporary Manager, Leading Network, nata a Verona quasi dieci anni fa e che oggi conta più di 160 soci in tutta Italia e che si è data alcune regole di comportamento nelle missioni seguite e degli standard di intervento.
Tra questi utilizzerò per illustrare il caso, lo schema definito nel SAB Leading Canvass che sintetizza il percorso della missione in 7 fasi:
- SAB Leading Canvass – La fase di Check Up
- La chiamata all’azione
- L’analisi del contesto
- La strategia d’intervento
- SAB Leading Canvass – Lo sviluppo dell’intervento
- L’entrata in scena
- La sfida – I primi 100 giorni
- Il viaggio
- Il ritorno a casa
L’azienda cliente è una importante realtà nel mondo delle società di servizi (consulenza specialistica), fondata più di 20 anni fa da alcuni soci (familiari e non). Negli ultimi anni ha fatto una significativa azione di focalizzazione del proprio core business, anche per recuperare energie e presenza sul mercato a fronte di risultati non soddisfacenti (bassa marginalità, limitata crescita). Quindi l’obiettivo ufficiale della chiamata all’azione sopra descritto vede la necessità di verificare se e quali obiettivi secondari, più o meno espliciti, sono fondamentali per inquadrare correttamente la missione.
Attraverso un’attività di check up (passaggio normalmente proposto in situazioni complesse), svolta da un team di quattro persone in tempi molto brevi (tre settimane), siamo riusciti a completare l’analisi del contesto sia per i fattori quantitativi (bilanci, report gestionali, individuazione e creazione di kpi sui principali processi), che qualitativi (dinamiche relazionali e professionali tramite interviste). Al termine di questa fase abbiamo redatto un documento finale articolato, illustrato ai soci, in cui abbiamo definito le aree di miglioramento, le strategie di Intervento ed il supporto organizzativo proposto.
Tra gli obiettivi secondari più o meno espliciti abbiamo così individuato che, accanto al tema della non soddisfacente marginalità e crescita, esistevano irrisolte valutazioni sul modello di business in essere, sulla governance stessa dell’azienda, in particolare il passaggio ad una maggiore managerialità. L’attività di check-up ci ha permesso anche di capire quali erano realisticamente le opportunità di miglioramento allo scopo di arrivare alla gratificazione degli sforzi e dei sacrifici fatti nei 20 anni, con la possibilità per i soci di migliorare la loro qualità di vita ritrovando l’entusiasmo che li aveva caratterizzati all’inizio del loro percorso imprenditoriale. Nel corso della successiva esecuzione del mandato le linee di sviluppo individuate nel check-up ci sono state di preziosa guida per tenere il focus dell’intervento.
Ci è apparso subito evidente come gli aspetti organizzativi e di governance avrebbero dovuto essere prevalenti nell’intervento, poiché i contenuti professionali analizzati e le logiche di business valutate spesso trovavano proprio nella difficoltà ad agire la principale limitazione all’ottenimento dei risultati attesi.
L’analisi organizzativa ci ha permesso inoltre di individuare i gap nelle competenze mancanti secondo il modello di funzionamento proposto, creando conseguentemente alcune situazioni di disagio che abbiamo dovuto puntualmente gestire (fuoriuscita di alcune figure storiche che avevano creato negli ultimi anni situazioni di tensioni e di progressivo distacco e critica nei confronti dell’azienda).
Pertanto la nostra entrata in scena si è concretizzata con l’inserimento di due figure apicali (amministratori delegati con deleghe rispettivamente su area commerciale/marketing-amministrazione-finanza e controllo e dall’altra parte Operations) con deleghe ripartite secondo le aree di competenza, coinvolgendo sia i soci che il loro commercialista nella definizione della nuova governance, curando, anche negli aspetti documentali e di formalizzazione (calendarizzazione incontri e milestone durante l’esercizio), i ruoli di assemblea dei soci, del consiglio di amministrazione e degli amministratori stessi. Uno dei soci è stato mantenuto e si è focalizzato sul ruolo di Presidente con delega sui progetti speciali individuati come opportunità di sviluppo, permettendogli nel contempo di riappropriarsi di quegli aspetti strategici imprenditoriali che aveva perso nella gestione quotidiana.
La sfida dei primi 100 giorni è passata quindi attraverso un approccio molto sistemico e puntuale nell’affrontare l’implementazione di un piano a breve (appunto i 100 giorni) con chiari obiettivi, sottolineatura dell’approccio molto pragmatico e “decisionista” dei nuovi amministratori e, nel contempo, coinvolgimento delle persone nel definire i target di medio-lungo periodo, mantenendo e alimentando un continuo feedback nei confronti dei soci. La creazione di un sistema di reporting, declinato sui kpi operativi e quadrato con la situazione contabile (e pertanto validato) ha aiutato ad impostare questo modello manageriale.
Parallelamente, con i soci, abbiamo definito le prospettive di business, identificando un nuovo approccio strategico il cui punto focale è la “costellazione” di società focalizzate su aree di competenza, dove i singoli soci potessero trovare motivazioni nuovamente imprenditoriali, ma coordinate strettamente da un Consiglio di Amministrazione che avesse ben chiaro l’obiettivo finale e le sinergie da sviluppare. In questo modo abbiamo anche condiviso il modello di uscita dalla missione per poterlo preparare nel modo migliore (ingresso di una figura di Direzione generale e di un CFO che a loro volta siederanno nel board).
I risultati sono stati oltremodo significativi:
Accanto a ciò possiamo sintetizzare un risultato soft ancora più importante che si racchiude in questa comunicazione di uno dei manager dell’azienda:
La missione è stata completata con l’approvazione del bilancio dell’esercizio, chiuso con indicatori in netto miglioramento e con i soci che, nella loro collegialità, hanno poi deciso di riprendere le redini dell’azienda – tutti i soci sono rientrati nel Consiglio di Amministrazione – e delle controllate nel frattempo createsi, con rinnovate energie ed entusiasmo, forti di un sistema oggi ricodificato e funzionante (la figura della Direzione Generale è stata coperta da uno dei soci, mentre la figura del CFO è stata inserita con manager esterno permanent). Questa scelta finale si discosta in parte dal modello manageriale e di governance inizialmente implementato, ma d’altra parte riteniamo sempre che le scelte dell’azionista debbano essere rispettate, seppur oggettivamente valutate nell’ambito della dialettica che cerchiamo, senza dare adito a potenziali conflittualità atte a indebolire l’azienda alla nostra uscita. Si evidenzia perciò che un intervento di change management in un’azienda imprenditoriale rappresenta comunque per l’imprenditore un momento importante di formazione e sviluppo della modalità di conduzione dell’impresa e da parte dei temporary manager è fondamentale la necessaria flessibilità per poter seguire questa fase di adattamento. Il dialogo continuo e il coinvolgimento dell’azionista/imprenditore nelle scelte strategiche anche in modo formale assicura il buon esito della missione ed il rafforzamento degli obiettivi posti.
*CEO and Partner at Percinque S.r.l.
