di Federico Bolcato*
Sviluppo commerciale e finanziario e occasione di crescita culturale.
Gibus S.p.A., società a guida familiare con sede a Saccolongo in Provincia di Padova, apre il capitale al fondo di private equity Alkemia Sgr a inizio del 2016 in occasione di una razionalizzazione della compagine societaria. Dopo poco più di due anni la Famiglia Bellin-Danieli conclude l’esperienza riacquistando l’intero capitale sociale con un EBITDA (margine operativo lordo) raddoppiato, una posizione finanziaria netta con segno positivo (cassa) e uno sviluppo internazionale potenziato.
Si sentono troppe poche storie di famiglie imprenditoriali che aprono i propri capitali e i propri Consigli di Amministrazione, ma Gibus può essere inserita tra le storie di successo, grazie all’instaurazione di un rapporto di partnership e di fiducia tra famiglia e private equity per realizzare un progetto di crescita condiviso.
Fondata nel 1982, Gibus opera nel settore outdoor design di alta gamma attraverso la progettazione e la produzione di pergole e tende da sole, commercializzandole in tutto il mondo. Progetta, realizza e distribuisce prodotti su misura 100% Made in Italy.
La Famiglia Bellin-Danieli inizia la propria attività nel 1982 fondando un’azienda artigianale attiva nella produzione di tende per interni ed esterni. Nel 1987 viene creato il marchio “Gibus” con lo scopo di unire sotto un’unica strategia commerciale quattro aziende familiari autonome giuridicamente dislocate in Veneto, Toscana e Piemonte operanti nel campo della schermatura solare.
Nel 2012 nasce Gibus S.p.A. attraverso la fusione delle quattro realtà con lo scopo di centralizzare le funzioni centrali (progettazione, R&D, marketing, acquisti, amministrazione, ecc…) e creare efficienza tra gli stabilimenti.
Nel 2016 emerge la necessità di razionalizzare la composizione del capitale sociale e la Famiglia Bellin-Danieli liquida alcuni soci storici sostituendoli con un fondo di private equity gestito da Alkemia Sgr, che acquisisce una quota di minoranza pari al 25,6%.
L’obiettivo dell’operazione è stata quindi la sostituzione (c.d. replacement capital) di soci, che per ragioni diverse non erano allineati con l’orientamento strategico dell’azienda.
La scelta è arrivata dopo una lunga e complessa valutazione e contestualmente la famiglia ha dovuto affrontare momenti critici, in quanto la ristrutturazione societaria è coincisa con una ristrutturazione industriale che ha comportato la chiusura degli stabilimenti toscani e piemontesi. Nella fase finale sono bastati pochi incontri concreti e sinceri per saldare un rapporto di fiducia basato su obiettivi comuni di crescita e internalizzazione.
Contemporaneamente i soci fondatori di prima generazione inseriscono nel CdA la seconda generazione, già attiva in azienda da tre anni, portando il consiglio di amministrazione a tre rappresentanti della Famiglia Bellin-Danieli e due rappresentati nominati dal private equity.
Inizia quindi la realizzazione e l’applicazione di un progetto strategico di crescita basato su quattro aree di sviluppo.
Sviluppo commerciale e Marketing
A fine 2015 la società presentava una quota di export del 25% aumentata nel biennio successivo fino al 29% con un CAGR (tasso annuo di crescita composto) del 9%. Uno degli obiettivi primari della collaborazione, infatti, è stata la crescita internazionale avvenuta interamente per vie interne puntando su: presenza costante e capillare dei country manager in ciascun territorio, ampliamento del portafoglio prodotti sostenuto da brevetti e soluzioni altamente performanti e rafforzamento del servizio post-vendita.
Nel 2015 il numero di country manager era pari a tre, mentre ad inizio 2018 è aumentato a sette con un aumento complessivo della copertura territoriale in particolare nei mercati dell’Europa centrale. Al fine di dare maggiore solidità alla crescita internazionale ad aprile 2017 e febbraio 2018 sono state costituite due branchs, una in Germania ed una Francia.
La guida del piano di sviluppo internazionale è stata inizialmente gestita ad interim dalla direzione generale, ma successivamente è stata introdotta una nuova figura apicale in qualità di direttore commerciale estero, separando la direzione commerciale prima concentrata in un’unica persona.
Le leve di sviluppo commerciale se da un lato hanno incentivato in modo significativo lo sviluppo verso mercati esteri, dall’altro hanno proseguito nel presidio e nell’aumento della penetrazione nel mercato nazionale, che rimane il primo mercato di sbocco.
La strategia si è poggiata su alcuni key driver quali:
- brand awareness e marketing. La società investe significativamente in attività di marketing in quanto crede molto nelle potenzialità di supporto allo sviluppo commerciale e al posizionamento del prodotto.
Tra i principali investimenti del periodo di governance combinato con il fondo è stato lanciato il nuovo portale web integrato, oltre ad essere state progettate comunicazioni mirate per operatori del settore (architetti e progettisti) e un’importante campagna pubblicitaria combinata TV / web.
- sostegno diretto al cliente rivenditore sviluppando strumenti di lead generation e customer relationship management per veicolare un business strategicamente B2B (business-to-business) verso una impostazione B2B2C (business-to-business-to-consumer).
Industriale e ricerca e sviluppo.
A seguito della riorganizzazione industriale e del relativo accorpamento di tutte le funzioni operations (dagli acquisti, passando per la produzione e fino alla logistica in uscita) sono stati avviati due importanti progetti, uno orientato alla lean manufactoring e uno specifico per l’efficientamento delle distinte base e dello scarico dei materiali in produzione. Il primo aveva come obiettivo l’introduzione del cambiamento organizzativo e di un metodo scientifico nella gestione degli spazi di produzione e delle varie fasi di avanzamento del prodotto. Il secondo mirava all’incremento della marginalità diretta, standardizzando i processi di sviluppo dei prodotti lungo tutta la supply chain, facilitando il riutilizzo (riduzione scarti) e la standardizzazione delle parti ai fini dell’ottimizzazione dei processi di gestione, progettazione, produzione e acquisti.
Parallelamente al potenziamento industriale la società ha aumentato gli investimenti in ricerca e sviluppo inserendo nuove figure professionali (ingegneri) e investendo più del 3% del fatturato annuo per lo sviluppo e la progettazione di nuovi prodotti. Ad oggi la società può vantare oltre 45 brevetti registrati e 26 modelli di design oltre alla certificazione di “PMI Innovativa” ottenuta ad inizio 2018 con iscrizione nella apposita sezione speciale del Registro Imprese, di cui all’art. 4, comma 2, della L. 33/2015.
Gli investimenti sia nel comparto industriale che in ricerca e sviluppo sono stati supportati sfruttando le agevolazioni messe a disposizione dal Piano Industria 4.0 (iper e super ammortamento, nuova Sabatini, credito d’imposta R&D e patent box).
Reporting e controllo di gestione.
Probabilmente una delle aree tematiche che hanno visto una maggiore evoluzione grazie all’intervento del private equity è stato il sistema di pianificazione, reporting e controllo di gestione. La presenza di consiglieri esterni nel Consiglio di Amministrazione ha comportato la necessità di adottare degli standard di rendicontazione e di pianificazione completamente diversi rispetto ai metodi precedentemente utilizzati.
Una delle richieste definite nei patti parasociali è stata l’assunzione di un chief financial officer a cui delegare il progetto di costruzione di un sistema di controllo di gestione formato da opportuni strumenti tecnico-contabili e soluzioni di processo a supporto del management e delle attività di pianificazione e controllo.
L’intento primario è stato quello di creare un insieme di KPIs organizzati in report e dashboards tematici tali da permettere:
- una corretta definizione degli scenari futuri a supporto delle decisioni strategiche e dei piani previsionali
- la coerenza tra strategia, azione e allineamento dell’organizzazione aziendale alla strategia di impresa
- una corretta valutazione della performance attuale, intesa come raggiungimento degli obiettivi aziendali, in rapporto agli andamenti storici e alle aspettative di budget.
Pur essendo un processo in continua evoluzione, dopo poco più di due anni la società ha strutturato una corretta ed esaustiva comunicazione aziendale rivolta all’esterno (mercato finanziario, stakeholder, istituzioni e organismi di controllo, media) secondo i tempi e le modalità richieste dalle esigenze aziendali, dalle prassi, dalle normative in vigore e dal mercato finanziario.
In sintesi, il nuovo sistema di reporting e controllo si basa su:
- procedure di pianificazione a medio termine costituite principalmente dalla preparazione e revisione del piano industriale triennale che ha il compito di definire le linee guida strategiche, i relativi vincoli finanziari, le informazioni patrimoniali e il piano investimenti
- procedure di pianificazione a breve termine costituite dal budget di periodo e dalle relative attività di re-forecast
- procedure di pianificazione a breve termine per singole aree funzionali responsabilizzando i singoli responsabili di funzione (c.d. responsibility reporting)
- procedure di controllo periodiche composte da flash report e chiusura periodiche economico patrimoniali
- procedure di pianificazione e controllo periodiche per monitorare gli aspetti finanziari con situazioni di controllo settimanali accompagnate da cash forecast.
Tutti i report e le procedure implementate sono state declinate considerando le dimensioni di analisi ritenute congrue con la tipologia di business (area geografica, linea di prodotto, tipologia cliente, area manager ecc.)
Culturale. Uno degli aspetti meno dibattuti negli studi relativi al private equity, che al contrario ha arricchito maggiormente la società e la dirigenza, è l’impatto culturale, in termini di organizzazione interna e cultura finanziaria.
L’introduzione del fondo di private equity ha spinto la famiglia e il management ad allinearsi a un linguaggio e a una modalità di lettura delle informazioni in linea con le prassi del mercato finanziario. Inoltre, l’esperienza fianco a fianco con il fondo è stata un importante training on the job che ha permesso alla società di acquisire skills e strumenti tali da poter gestire i futuri piani di crescita commerciale e finanziaria.
Ancora più significativa è stata la riorganizzazione manageriale avvenuta nell’ultimo biennio attraverso l’inserimento di figure altamente professionali in ruoli chiave. Sono stati infatti inseriti diversi responsabili di funzione (acquisti, ricerca e sviluppo, marketing, direzione commerciale, CFO) provenienti da settori anche non affini con l’obiettivo di acquisire competenze trasversali che hanno permesso una crescita culturale oltre che di procedure e processi.
L’intento è stato quello di creare un team manageriale in sintonia con la direzione in grado di assecondare lo sviluppo della società da artigianale a un concetto di artigianato industrializzato.
Al fine di una maggiore condivisione e per incentivare la delega delle decisioni interne sono stati istituiti diversi comitati decisionali per definire le scelte strategiche e operative. La struttura prevede un comitato di direzione composto dai consiglieri delegati e dai manager di primo livello. A scendere sono poi stati introdotti dei comitati specifici di funzione come il comitato crediti, il comitato industriale e il comitato di prodotto.
Il periodo di positiva convivenza si è concluso a luglio 2018 con un’importante operazione di family buy out attraverso la quale la famiglia Bellin-Danieli ha ri-acquisito la quota societaria detenuta da Alkemia Sgr attraverso una società funzionalmente costituita dalla famiglia, che ora detiene la totalità delle azioni rappresentative del capitale di Gibus S.p.A.
L’esperienza di Gibus conferma che l’apertura al capitale di terzi (non legati al mondo bancario) migliora le performance aziendali e contribuisce a dotare l’impresa di pratiche e processi solidi ed efficaci, oltre che a creare cultura professionale e rendere l’azienda indipendente dal singolo (imprenditore) in quanto sostenuto dal team di lavoro.
*Responsabile Amministrazione, Finanza e Controllo Gibus S.p.A.
