di Marco Ciabattoni*
Il controllo della gestione aziendale è un’attività di fondamentale importanza per favorire il mantenimento della “direzione di marcia” desiderata e migliorare la performance d’impresa e costituisce, di fatto, il fulcro del sistema di pianificazione e controllo. Quest’ultimo, a sua volta, rappresenta l’architettura portante dei sistemi direzionali a supporto delle attività decisionali della direzione aziendale e presuppone la definizione di obiettivi economici e finanziari (talvolta anche di altra natura, come ad esempio indicatori di prestazione fisico-tecnica), assegnati a precise responsabilità manageriali, il cui grado di raggiungimento deve essere sistematicamente misurato nel continuo attraverso il sistema di reporting gestionale. Gli eventuali scostamenti dei risultati a consuntivo rispetto agli obiettivi predefiniti devono quindi essere prontamente investigati dal management per risalire alle cause e rimuovere le criticità così individuate.
Tutto ciò postula, a ben vedere, una visione unitaria della gestione d’impresa fondata su obiettivi di medio-lungo periodo (definiti nella fase di pianificazione strategica), successivamente declinati in programmi operativi di breve andare (compendiati nel budget economico, finanziario e patrimoniale), da sottoporre a periodico e sistematico monitoraggio (reporting e controllo).
Obiettivo fondamentale dei sistemi direzionali di pianificazione e controllo è perciò quello di monitorare i livelli di prestazione aziendale, con particolare riguardo ai profili di efficienza ed efficacia della gestione condotta dai responsabili operativi delle diverse aree funzionali del business (vendite, commerciale, logistica, produzione, acquisti, tesoreria ecc.).
Il sistema di pianificazione e controllo – nella sua accezione più compiuta e completa (i.e. sistema manageriale formale di pianificazione e controllo) – può pertanto essere definito come l’insieme degli strumenti che consentono la misurazione, l’analisi e l’interpretazione della gestione aziendale, allo scopo di favorire l’assunzione di decisioni operative coerenti con gli obiettivi prefissati assegnati alle responsabilità manageriali, promuovendo nel contempo il miglioramento continuo dei processi in termini di efficienza ed efficacia. In definitiva, è il processo attraverso il quale la direzione aziendale cerca di influenzare il comportamento dei responsabili operativi al fine di raggiungere i risultati desiderati, dando così concreta attuazione alla strategia.
Il concetto di controllo di gestione, peraltro, si è evoluto nel tempo, integrando il tradizionale paradigma (focalizzato sulla performance economico-finanziaria di breve periodo) con le emergenti istanze della direzione aziendale, sempre più orientata a gestire le determinanti del vantaggio competitivo (fattori critici di successo) e a monitorare sistematicamente l’ambiente esterno (minacce e opportunità). Il controllo di gestione “strategico” tende pertanto a catturare tutte le dimensioni significative dei rischi ai quali è esposto il modello di business dell’impresa, mitigando in tal modo il rischio di esecuzione dei piani previsionali.
I sistemi manageriali formali di pianificazione e controllo agevolano il processo decisionale, esecutivo e di controllo, rendendo sistematica ed organica la disponibilità delle informazioni chiave per il governo della gestione aziendale (i.e. per il processo decisionale). Questo processo strutturato rende possibile il perseguimento, da parte del management, degli obiettivi pianificati (strategia intenzionale), concretizzandoli, attraverso la gestione aziendale (decisioni, azioni, operazioni) nei risultati attesi (strategia realizzata).
Il sistema direzionale, pertanto, consente di monitorare l’allineamento tra obiettivi e risultati attraverso il meccanismo di feed-back, necessario per individuare gli scostamenti tra risultati attesi (obiettivi) e risultati effettivamente realizzati. Tale meccanismo consente di correggere le deviazioni riscontrate a consuntivo rispetto agli obiettivi, mediante interventi anche radicali di riformulazione delle strategie e degli obiettivi stessi, se necessario. Ciò permette di far evolvere il sistema di pianificazione da un controllo meramente diagnostico ad un controllo interattivo, gettando le basi per un sistema di diagnosi permanente della gestione aziendale.
In definitiva, il controllo di gestione è parte integrante del sistema direzionale di pianificazione e controllo che, partendo da date intenzioni strategiche di business, in vista del raggiungimento di precisi obiettivi, definisce le modalità di attuazione della strategia e i risultati attesi, controllandone sistematicamente la realizzazione. Esso, inoltre, svolge un fondamentale ruolo di guida e responsabilizzazione del management, con importanti implicazioni organizzative che lo rendono parte integrante delle variabili organizzative aziendali.
In sintesi, le caratteristiche essenziali dei sistemi direzionali di pianificazione e controllo sono le seguenti:
a) ricorso alle misure dei fenomeni aziendali
b) stimolo ai comportamenti manageriali (formulazione di obiettivi, decisioni operative, azioni, feed-back)
c) presenza di supporti organizzativi e cultura aziendale.
Peraltro, nonostante le logiche che informano la “filosofia” dei sistemi direzionali siano comunemente diffuse e condivise nella prassi aziendale, tuttavia, la configurazione di un sistema di pianificazione e controllo non è generalizzabile in assoluto. La scelta dei parametri significativi da monitorare, infatti, dipende strettamente dai fabbisogni informativi direzionali e di controllo (strategici ed operativi) della singola impresa. Di conseguenza, agli specifici obiettivi aziendali devono risultare coerentemente associati fabbisogni di controllo distintamente individuabili in funzione, tra l’altro, di fattori determinanti (interno ed esterni) dei quali è necessario tenere opportunamente conto. I fabbisogni di programmazione e controllo non sono definibili in assoluto, ma dipendono strettamente da fattori determinanti (alcuni controllabili, altri no), quali ad esempio le variabili di contesto ambientale esterno (politico, sociale, economico), la strategia in atto (scelte del portafoglio di business, combinazioni produttive, organizzazione, performance economico-finanziaria), le “aree gestionali critiche” (prodotto, canali distributivi, marchi, reputazione).
Inoltre, dal momento che il sistema di pianificazione e controllo non è richiesto da alcuna norma di legge, la sua adozione da parte delle aziende è del tutto discrezionale; a seconda del grado di complessità organizzativa della singola azienda, l’eventuale sistema di controllo adottato può risultare più o meno formalizzato.
In ogni caso, il sistema di pianificazione e controllo risulta fortemente influenzato dalla cultura aziendale, dalla “filosofia” gestionale, nonché dallo stile di direzione; esso è, di fatto, una tipica attività manageriale, spesso supportata dalla figura professionale del controller, le cui competenze professionali (che spaziano dall’accounting ai sistemi informativi, dal reporting economico-finanziario alla lettura dei fenomeni manageriali e al monitoraggio dei fattori critici di successo legati al business dell’impresa) possono fare la differenza in un contesto competitivo, come l’attuale, fortemente esposto alle dinamiche del cambiamento e caratterizzato dalla necessità di risposte rapide, ma anche di sensibilità nell’intercettazione dei “segnali deboli” interni ed esterni all’impresa.
*Docente CUOA Finance, Dottore Commercialista e Revisore Legale, Professore a contratto Università di Padova
