di Diego Campagnolo* e Davide Merlin**
L’integrazione verticale è un’opzione strategica finalizzata a governare tutte le attività della catena del valore che crea esigenze di adattamento nelle soluzioni organizzative e operative dell’impresa. Perché un’impresa dovrebbe intraprendere la via dell’integrazione verticale? Come dovrebbe gestire efficacemente tale scelta?
L’integrazione verticale è la scelta strategica relativa alle parti della catena del valore che l’impresa intende presidiare direttamente. Se a partire dagli anni ’70 del secolo scorso si è assistito a profonde “ondate” di disintegrazione verticale, a cui spesso sono corrisposte scelte di delocalizzazione, negli ultimi anni sono crescenti i casi di imprese che decidono di riportare, entro i propri confini organizzativi (non necessariamente in Italia), attività precedentemente esternalizzate. O più semplicemente i casi di imprese che decidono di integrare attività per le quali fino a quel momento hanno fatto ricorso a terze parti.
In linea generale, le scelte di integrazione verticale (a monte o a valle che siano), sono giustificate dalla necessità di mantenere un controllo diretto su attività che, anche se non core, sono complementari rispetto all’attività caratteristica dell’impresa, e tali da condizionarne qualità e livello di servizio. Al contempo, integrarsi verticalmente può essere giustificato da esigenze di coordinamento tra attività e di conservazione e sviluppo del know-how aziendale. I benefici dell’integrazione verticale sono evidenti se consideriamo che la competizione si gioca in maniera crescente sulla velocità di reazione rispetto ai cambiamenti del mercato e sulla capacità di innovare non solo prodotti e servizi, ma lo stesso modello di business. Velocità di adattamento e capacità di innovazione sono condizionati inequivocabilmente dal livello di integrazione verticale dell’impresa. D’altro canto, se pure il ricorso a fornitori esterni può assicurare flessibilità e accesso a risorse diverse da quelle possedute dall’impresa, questa stessa scelta crea esigenze di coordinamento e di investimenti specifici che spesso non sono conciliabili con il grado di autonomia e di indipendenza che ciascuna impresa ha interesse a mantenere.
L’integrazione verticale è un percorso di crescita, al pari delle scelte di sviluppo internazionale e di diversificazione. In quanto percorso di crescita, l’integrazione verticale si accompagna a esigenze di tipo operativo e organizzativo. Sotto il profilo operativo, integrarsi verticalmente crea necessità di pianificazione e bilanciamento tra attività sequenziali. Tali esigenze possono essere particolarmente importanti se ciascuna attività conserva autonomia e la possibilità di rivolgersi al mercato esterno. In altri termini, se l’attività a monte serve sia il cliente interno che il cliente esterno e se l’attività a valle ha libertà di scelta sul fornitore a cui rivolgersi, si mantengono elevati incentivi, a livello di gruppo, a garanzia sia dell’efficacia che dell’efficienza delle due attività ma si rischia che il cliente esterno venga privilegiato a scapito di quello interno.
Sotto il profilo organizzativo, l’integrazione verticale si accompagna alla crescita dimensionale e alla necessità di sviluppare e gestire competenze diverse. Attività posizionate in punti diversi della filiera si caratterizzano spesso per modelli di business diversi. La soluzione organizzativa da adottare in presenza di integrazione verticale richiede, in primis, valutazioni sul grado di somiglianza, sulle possibili sinergie o sul rischio di conflitti tra le componenti del modello di business di ciascuna delle attività in cui l’impresa è integrata. Maggiore il grado di somiglianza e le possibili sinergie e minore il rischio di conflitti, maggiore sarà l’incentivo ad adottare una soluzione organizzativa di “integrazione strutturale” tra le attività. Minore il grado di somiglianza e le possibili sinergie e maggiore il rischio di conflitti, maggiore sarà l’incentivo ad adottare una scelta organizzativa di “separazione strutturale” tra le attività attraverso la creazione di business unit distinte, tra le quali tuttavia sarà necessario assicurare scambio informativo e cooperazione.
Ogni imprenditore che intraprende scelte di integrazione verticale dovrà valutarne sia la componente strategica che quella organizzativa. Per farlo, servono adeguati strumenti di analisi.
Il 31 maggio 2019, dalle ore 17.00 alle ore 20 sarà possibile sperimentare i contenuti e l’ambiente d’aula caratteristici dell’ MBA Imprenditori partecipando all’Open Lesson “Integrazione verticale: opportunità strategica o sfida organizzativa?”
Di questo discuteranno Diego Campagnolo e Davide Merlin insieme con l’imprenditore Matteo Chilese, Alumnus MBA Imprenditori, partendo dal caso CAME Spa.
*Diego Campagnolo, direttore scientifico di MBA Imprenditori
** Davide Merlin, Faculty Member CUOA Business School e partner di Valorando
