ImpresealCUOA, 20 maggio 2019
di Paolo Gubitta*
La community degli Alumni MBA Imprenditori è un autentico laboratorio per studiare le diverse modalità che le imprese a proprietà familiare possono adottare per gestire il passaggio generazionale. In questo contributo, Paolo Gubitta, professore ordinario di Organizzazione aziendale all’Università di Padova e direttore scientifico di CEFab by CUOA, analizza il caso FMB, l’azienda di Paola Frezza (allieva MBA Imprenditori 12).
Il passaggio generazionale è uno dei classici temi caldi quando si parla di imprese a proprietà familiare.
In alcuni casi, le difficoltà si incontrano nella selezione delle persone in grado di prendere il testimone, come indicato da Paolo Gubitta e Luca Marcolin in “Imprese familiari: a chi passare il testimone?”.
In altri casi, lo snodo critico è rappresentato dalla generazione uscente, che non sempre è disponibile a lasciare spazio al vertice e, quindi, rinuncia a progettare il passaggio generazionale con metodo e con i tempi giusti.
Ci sono però le eccezioni, come la FMB di Cornuda (Treviso).
Le origini
Nel 2009, Renato e Roberto Buziol, Carlo Frezza e Luciano Marchese costituiscono FMB, per progettare e produrre stampi per materie plastiche, metalli in pressofusione e stampaggio di materiali compositi.
Non è un’azienda come le altre, ma la prima vera aggregazione di imprese della provincia di Treviso, che deriva dall’unione della OMB Stampi fondata nel 1988 dai fratelli Buziol e della FMW creata nel 1996 da Carlo Frezza e Luciano Marchese. In dieci anni, FMB ha raddoppiato il giro d’affari (da 2,4 a 4,9 milioni, con un organico di 41 persone), ha ampliato i mercati di applicazione (non solo calzatura sportiva, ma anche automotive, arredamento e altri minori) e ha esplicitamente sviluppato all’interno le competenze tecniche.
Organizzazione e governance
Alla base di questo sodalizio virtuoso ci sono una organizzazione del lavoro e una governance esemplari. I quattro soci fondatori hanno presidiato per anni le aree funzionali critiche, valorizzando le competenze specifiche di ciascuno di essi, e hanno saputo creare meccanismi di coordinamento «solidi e leggeri» per bilanciare le urgenze della gestione operativa con la visione strategica di medio periodo. In FMB esiste da anni un Comitato Direttivo, che riunisce ogni tre mesi i componenti del consiglio di amministrazione (i quattro fondatori) e tutti i primi riporti di funzione e di area, in cui vengono presentati e discussi l’andamento delle performance economiche, degli indicatori di produzione e della posizione finanziaria.
Cosa c’è di «tanto originale»?
C’è che siamo di fronte a una delle pochissime aziende di questa taglia dotata di un autentico sistema di reporting strutturato e a quattro imprenditori che fanno della condivisione delle informazioni una vera leva di gestione del personale e di coinvolgimento. Tutto ciò è fuori dagli schemi.
Passaggio generazionale
Nel 2013, a quattro anni dalla fondazione, i soci iniziano a progettare il passaggio generazionale.
Come? Il primo step è stato l’introduzione della linea manageriale intermedia, a cui delegare progressivamente alcune attività di gestione, mantenendo al contempo il controllo attraverso la reportistica di cui si è già discusso. La seconda fase è coincisa con l’inserimento delle persone delle famiglie proprietarie interessate a lavorare in FMB, pianificando la loro crescita professionale anche con formazione ad hoc, attività di coaching e interazione con esperienze comparabili, al fine di accompagnare l’assunzione del ruolo imprenditoriale nei confronti sia delle maestranze interne sia degli stakeholder esterni. Per completare il percorso, i quattro fondatori hanno poi fatto una cosa inedita: si sono «messi a studiare».
A molti sfugge che il passaggio del testimone implica anche la riprogettazione del ruolo della generazione uscente, che è chiamata a fare (almeno) un passo di lato.
Chi ha guidato un’impresa per anni e con successo tende a farsi delegare piuttosto che delegare ad altri, per l’oggettiva difficoltà di staccarsi dalla propria «creatura». Passare dal ruolo di socio-manager a quello di socio puro non è automatico, perché viene meno il contatto quotidiano con le attività.
Nelle imprese familiari, i fondatori non più manager sono risorse di valore (e non di intralcio) per la nuova generazione a condizione di essere assertivi, cioè di saper esprimere in modo chiaro ed efficace le proprie opinioni senza scavalcare o delegittimare chi oggi presidia le funzioni chiave.
È fuori dagli schemi chiedere un supporto per potenziare questa skill.
