In un mondo iper-competitivo popolato da imprese multinazionali c’è ancora spazio per le imprese di piccola e media dimensione?
Lo spazio c’è ma a una condizione. La condizione è che l’impresa sappia raggiungere una dimensione adeguata tale da poter disporre di un modello di business sostenibile. Non è infatti la dimensione, fine a sé stessa, l’elemento che rende più o meno competitiva l’impresa quanto il suo modello di business, ovvero il modo con il quale l’impresa crea e si appropria di valore.
Se il modello di business è inadeguato, l’impresa dovrà mettere in atto percorsi finalizzati ad adeguarlo o a innovarlo. Tali percorsi possono passare – anche – per una crescita dimensionale dell’impresa per la creazione o l’accesso a nuove risorse e competenze.
Quanto più urgente è la necessità di adattare il modello di business, tanto più l’impresa può farlo ricorrendo alleanze con altre imprese.
La crescita attraverso alleanze è diversa tanto dalla crescita per linee interne – che richiede tempi maggiori – quanto dalla crescita attraverso operazioni di acquisizione e fusione (cosiddette M&A) – che richiede risorse e capacità di integrazione non sempre disponibili.
Non significa tuttavia, che la crescita attraverso alleanze sia un percorso privo di ostacoli. La complessità della crescita attraverso alleanze risiede nella natura stessa di queste operazioni: condividere risorse e competenze con un partner per raggiungere un obiettivo che singolarmente non sarebbe raggiungibile bilanciando esigenze di coordinamento e conservazione dell’autonomia tra le parti.
La letteratura scientifica ha messo in evidenza come tanto alleanze di natura contrattuale quanto alleanze di natura societaria abbiano una durata inferiore rispetto a quanto preventivato dalle parti. Un’errata valutazione dell’obiettivo strategico da perseguire, un diverso livello di commitment tra le parti, stili manageriali diversi, frizioni culturali e una iniqua distribuzione dei risultati sono le ragioni che solitamente anticipano la chiusura della relazione.
Creare a gestire un’alleanza strategica richiede competenze specifiche.
In primo luogo, l’impresa deve identificare l’obiettivo strategico da perseguire e il partner che possa avere lo stesso obiettivo o un obiettivo complementare. È dimostrato che quando l’obiettivo strategico non rappresenta il core business per nessuno degli attori coinvolti, la relazione ha una durata superiore.
In secondo luogo, le imprese coinvolte nell’alleanza devono definire una struttura di governance e organizzativa efficace nell’assicurare sia la condivisione di risorse e competenze sia il controllo sull’alleanza stessa. In questo caso, replicare soluzioni organizzative che caratterizzano uno dei partner può essere di ostacolo.
In terzo luogo, l’alleanza deve attivare un percorso di miglioramento delle competenze interne dell’impresa legate alla capacità di creare e gestire alleanze. L’accumulo di esperienza in quest’ambito aiuta a ricostruire le relazioni di causalità e di influenza rispetto alle scelte effettuate e ai risultati ottenuti nelle relazioni con altre imprese.
Quando le alleanze coinvolgono partner stranieri, le differenze culturali rischiano di amplificare gli ostacoli. In queste situazioni la distanza (geografica, culturale e istituzionale) crea ulteriori esigenze di coordinamento e controllo che limitano l’autonomia delle parti e aumentano il rischio di conflitti.
Crescere attraverso alleanze è una via rapida all’ottenimento di obiettivi strategici ma è fondamentale – anche per le imprese di piccola e media dimensione – disporre di un adeguato set di competenze.
Le alleanze per la crescita saranno il tema della Open Lesson di MBA Imprenditori del 4 ottobre prossimo alle 17.30. Con Andrea Guderzo, Amministratore Delegato di Gasparini Industries Srl e Alumno MBA Imprenditori 12° edizione, discuteremo perché ha scelto un percorso di crescita attraverso alleanze nazionali e internazionali e come sono strutturati tali accordi al fine di rendere sostenibile il modello di business di Gasparini Industries.
Autore: Diego Campagnolo, Professore associato di Organizzazione Aziendale e Strategia Università di PadovaDirettore Scientifico MBA Imprenditori, CUOA Business School
