Tutto nacque nella produzione di un’azienda tessile (prima) e automobilistica (poi), ma da allora si è fatta molta strada.
Come in tutti i momenti di perdita, stallo o crescita improvvisa, e di crisi, soprattutto nei contesti VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), ogni azienda si dovrebbe appellare a quattro risorse strategiche, forse più di altre, per cogliere l’opportunità riflessa alle spalle della difficoltà.
- Un obiettivo: far di più con meno, dando ai clienti esattamente ciò che vogliono (Womack, J. and Jones, D. (1996), Lean Thinking, Touchstone books, London, p.15).
- Dei principi solidi: rispetto del cliente, produzione di valore (per il cliente) e ricerca della perfezione (dei processi).
- Le persone, il cuore dell’azienda: formare, sostenere, coinvolgere e motivare le persone e la collaborazione nell’ottica del lavoro di squadra; riconoscere il talento nei risultati di ciascuno, incrementando l’orientamento al risultato (più che al mezzo); ringraziarle, sempre (quand’è l’ultima volta che lo hai fatto?).
- L’allineamento strategico, interno ed esterno all’azienda, per la costruzione di un progetto comune che porti a risultati maggiori, rispetto a quelli che potrebbero essere ottenuti se l’azienda fosse un agglomerato di progetti separati e disallineati. A questo proposito, citiamo il libro “Allineamento per il successo”, a cura di Andrea Furlan, Direttore Scientifico del Lean Center CUOA, che proprio su questo tema fornisce utili spunti di riflessione dimostrando che l’approccio lean non è soltanto un insieme di tecniche, ma un vero e proprio sistema di management dell’intera azienda.
Ci sono contesti in cui queste quattro forze, sia interne che esterne all’azienda, possono trovare spazio e portare beneficio permettendo il raggiungimento di risultati, sia quantitativi che qualitativi.
Sono contesti in cui la determinante non è tanto il tipo di processo o mercato di riferimento in cui l’azienda fonda il proprio business, ma il tipo di persone che danno struttura all’azienda, dai livelli più operativi a quelli manageriali.
Parlando di implementazione lean, si fa riferimento a persone che operano in processi per un bene comune che porti valore (in primis) al cliente, riducendo tutto ciò che è spreco, cioè tutto ciò che non crea valore.
Quando i processi, qualsiasi sia il contesto di riferimento, sono disorganizzati e ad alto contenuto di spreco (sovrapproduzione di informazioni o prodotti, attese, prodotti difettosi o disservizi, trasporti di materiale, movimentazione di persone, interruzioni inutili, materiali/servizi inutilizzati), ci si trova a un livello di urgenza controproducente alla crescita aziendale o alla gestione del contesto VUCA circostante e, pertanto, si perde la bussola rispetto alle quattro risorse strategiche sopra citate.
Ben più grave, è lo spreco di quella che è la risorsa più importante e centrale nella cultura lean: il capitale umano.
Il bisogno di telai non sta quindi a rappresentare il bisogno di digitalizzare e innovare (sembrerebbe un’affermazione azzardata per essere nell’era dell’Industry 4.0). Prima di ogni altra cosa, se ripercorriamo la strada aperta da Sakichi e Kiichiro Toyoda, i loro telai hanno per noi un chiaro significato di guida manageriale e il perché lo ritroviamo nelle parole espresse quando si introdussero dei ladri nella fabbrica: “Certamente i ladri possono seguire il progetto e produrre il telaio. Ma noi modifichiamo e miglioriamo i nostri telai tutti i giorni. Così, non appena i ladri avranno prodotto il telaio grazie al progetto che hanno rubato, noi avremo progredito ben oltre quel punto. E poiché a loro manca tutta la conoscenza derivata dagli insuccessi necessari a produrre il nostro telaio originario, sprecheranno molto più tempo di noi per migliorare il nostro telaio. Non dobbiamo preoccuparci di ciò che è successo, dobbiamo solo continuare, come sempre, a fare i nostri miglioramenti.” (Kiichiro Toyoda, fonte: Toyota Kata, Mike Rother).
Non è quindi ciò che si perde, ma ciò che le persone, insieme, hanno acquisito (conoscenza), ciò che continueranno a creare (competenza), ciò che respirano ogni giorno (fiducia).
La domanda, quindi, non è dove si può applicare la metodologia lean, ma come fare in modo che ognuno sia portatore di miglioramento?
Il prossimo passo da fare quando rientreremo nelle nostre aziende all’inizio dell’anno nuovo sarà quindi quello di creare, o mantenere, un luogo in cui il vero motore da accendere è quello che movimenta le persone, ricordando che
“Produciamo persone, prima di produrre automobili” (Toyota) e che gli insuccessi di ieri sono i miglioramenti di oggi.
Con l’augurio per il 2020 (e non solo!) di essere determinati nel porvi obiettivi sfidanti e liberarvi da tutti gli sprechi che ostacolano la vostra creazione di valore, vi condivideremo presto i nuovi percorsi progettati dal Lean Center CUOA per sostenervi nella realizzazione del cambiamento, partendo sempre dal cuore della vostra organizzazione, le persone.
Autore: Valeria Monarca, Referente Didattica e Commerciale Lean Center CUOA
