Durante la mia attività di manager, consulente e docente, mi è capitato molto spesso e mi capita tuttora di sentirmi chiedere da imprenditori, clienti, colleghi e anche allievi il perché è necessario conoscere nozioni avanzate di comunicazione interpersonale e negoziazione.
Generalmente questa domanda nasce come giusta osservazione alla mia affermazione che, data la complessità dei contesti in cui ci si trova a operare oggi, la conoscenza di tali skills risulta essenziale, a prescindere che il ruolo richieda la necessità di negoziare su base quotidiana con fornitori, clienti e/o parti sociali.
Innanzitutto è doveroso precisare che tutto ciò che viene abitualmente annoverato nell’insieme delle discipline della comunicazione interpersonale e della comunicazione rientra, purtroppo con una scelta terminologica alquanto infelice, nel novero delle cosiddette “soft skills”.
“Soft skills” che, allo stato dei fatti, sono tutt’altro che “soft” e, soprattutto in contesti fortemente competitivi, o addirittura ipercompetitivi, come quelli aziendali e commerciali dei giorni nostri, questo aspetto risulta palesemente evidente.
Quindi, in un certo senso, il peccato originale dietro a una consolidata sottovalutazione di tali skills può essere sicuramente considerata questa infelice scelta terminologica, anche se non ne è l’unica causa.
Ciò appurato, vediamo adesso nel dettaglio il perché le skills relative alla comunicazione interpersonale ed alla negoziazione risultano essere così importanti.
Allo scopo torna molto utile lo schema riportato nella Figura 1 che, sebbene tratti delle skills necessarie ai professionisti degli acquisti (procurement), può essere applicato senza problemi a qualunque altra funzione aziendale.
Come si può vedere dalla Figura 1, lo schema in oggetto risulta diviso in “più strati”, ma sostanzialmente in due sezioni o sottoinsiemi, il sottoinsieme delle skills specifiche di funzione (in questo caso del procurement, ma il concetto è perfettamente applicabile a qualunque altra funzione) e il sottoinsieme delle skills manageriali.
Skills tecniche e skill avanzate
Iniziando l’analisi dello schema da sinistra a destra, i primi due elementi citati riguardano le skills tecniche e le skill avanzate (come detto prima, in questo caso si parla di procurement, ma lo stesso dicasi per qualunque altra funzione).
Nelle skills tecniche si annoverano quindi tutte quelle competenze e capacità relative alla conoscenza delle “technicalities” del proprio mestiere (di buyer, di venditore, di progettista ecc…).
Prendendo come esempio il mondo degli acquisti, tra le skills tecniche dovranno essere considerate sicuramente, a titolo indicativo e non esaustivo, la capacità di emettere ordini, il saper formulare richieste di offerta, il saper analizzare e comparare i prezzi e i costi, il saper redigere contratti di fornitura, il sapere ricercare nuovi fornitori, il conoscere gli elementi logistici basilari per la gestione di una fornitura ecc…
Passando alle skills avanzate, chi si occupa di acquisti a livello “senior”, dovrà essere in grado di redigere contratti complessi, effettuare ricerche di mercato atte ad aprire nuovi mercati di fornitura, fare analisi di make or buy evolute, sviluppare relazioni di partnership, analizzare e sviluppare supply chain robuste implementando sistemi di analisi dei rischi, sviluppare progetti di ottimizzazione costi tramite tecniche di Early Involvement e di Value Analysis / Value Engineering ecc…
E fino a qui tutto bene. Ma non appena si inizia a traguardare l’insieme delle skills manageriali, facendo un timido passo verso destra, ecco che cominciano i problemi.
Skills manageriali
Francamente non ricordo più tutte le volte in cui mi è stata condivisa da senior buyer con anni di esperienza e ottime skills avanzate la frustrazione per non riuscire, o non essere ancora riusciti, a fare quel passo che consentiva loro di diventare manager della loro funzione (nella stessa azienda in cui operavano anziché in una potenziale azienda diversa). Peggio ancora quando vedono altre figure, magari colleghi più giovani o con meno esperienza o anzianità nel ruolo, passare loro davanti. È la tipica situazione demotivante che, se non tempestivamente individuata e gestita dai manager di livello superiore, risulta immancabilmente foriera di un’irrimediabile compromissione di un sano rapporto di collaborazione con la risorsa stessa.
Ebbene, questa sottile linea riportata nello schema, che separa i due sottoinsiemi, è un punto di snodo tanto fondamentale quanto misconosciuto ai più. Infatti, skill fondamentale per poter fare il tanto agognato “balzo”, è la conoscenza della comunicazione interpersonale.
Comunicazione interpersonale
Per comunicazione interpersonale si intende “l’insieme dei fenomeni che permettono lo scambio di informazioni fra due o più persone attraverso il linguaggio parlato (nei suoi aspetti verbali e non verbali) e attraverso i segnali non verbali che, inviati per mezzo di movimenti del corpo o di parti di esso, vengono ricevuti mediante il canale visivo. Si tratta quindi di un processo a spirale con evidenti caratteristiche di reciprocità, in cui le informazioni inviate da un emittente a un destinatario o ricevente producono in questo delle reazioni o risposte che ritornano, in quanto nuove informazioni, al primo dei due interlocutori, che viene messo pertanto nella condizione di inviare nuove informazioni, e così via”[1].
Sintetizzando all’estremo, il manager deve essere un buon comunicatore e come tale deve sapere parlare, ascoltare e capire l’interlocutore, per poi poterne gestire la relazione sia essa sociale o di business. Ecco quindi l’amara presa di coscienza dei delusi e dei demotivati che scoprono che a diventare responsabile di funzione non è, e non dovrebbe mai essere, il più bravo nelle precedenti due skills “tecniche” analizzate, bensì colui che ha anche la skill della comunicazione interpersonale; ragion per cui è in condizione di iniziare a ricoprire con successo ruoli manageriali (e ben venga se è bravo in tutte e tre le skills).
Tutti noi sappiamo benissimo che spesso non è così e, purtroppo, quando ciò avviene è sbagliato. La frequenza e la diffusione di un errore non lo trasforma in un qualcosa di corretto, ma semplicemente in un errore molto frequente e diffuso, vuoi per “usi e costumi”, vuoi per “ignoranza”, intesa nel senso latino del termine di “coloro che ignorano”.
Pocanzi ho volutamente scritto “iniziare a ricoprire con successo ruoli manageriali”, in quanto tale skill è da considerarsi, per quanto fondamentale per i manager, solo un punto di partenza.
Infatti, per poter progredire su tale percorso, è necessario costruire skills “intraprenditoriali”[2] sia rivolte verso l’interno dell’organizzazione aziendale che verso l’esterno, cioè verso il sistema e il contesto con cui l’azienda in cui si opera interagisce nel proprio contesto di business. Si tratta quindi di una coppia di skill complesse, ma aventi come comune denominatore la capacità di negoziazione a tutti i livelli verso gli stakeholders, ovvero verso le parti sociali, i dipendenti, i colleghi, le istituzioni, i clienti, i fornitori, gli azionisti e la proprietà.
Negoziazione
La capacità di negoziazione, soprattutto per ricoprire ruoli manageriali di alto livello, risulta quindi essere una competenza chiave e, paradossalmente, talvolta anche in questo contesto mi è capitato e mi capita di avere a che fare con manager frustrati che non riuscivano e non riescono a fare il successivo salto di carriera, anche perché non hanno sufficienti capacità negoziali.
Questo perché molto spesso si scambia la negoziazione come una prova di forza tra le parti, mentre in realtà essa è un sottilissimo gioco di strategia, tipo gli scacchi.
Per poter negoziare bene occorre quindi saper conoscere la controparte raccogliendo tutte le informazioni utili alla negoziazione stessa, occorre sapere pianificare il negoziato, sapere approcciare la negoziazione e la controparte nei giusti modi, occorre saper gestire il processo negoziale e il conflitto in maniera costruttiva, cosa che niente ha a che vedere con lo scontro, che anzi va evitato, e infine occorre finalizzare la negoziazione in modo da portare a casa il miglior risultato senza deludere la controparte[3].
Possedendo tutte le skills fino a qui analizzate si potrà finalmente essere pronti per costruirsi la propria skill necessaria alla gestione strategica del business, raggiungendo così i livelli più alti della gerarchia manageriale, dove non si negozierà solo con gli stakeholders, ma se ne gestiranno ed indirizzeranno anche le aspettative[4].
Arrivati a questo punto, magari qualcuno potrà anche non essere particolarmente interessato a sviluppare una carriera in ambito manageriale e di conseguenza potrebbe domandarsi a cosa gli gioverebbe apprendere a comunicare e negoziare.
Ovviamente la cosa è più che legittima ma, secondo il mio modesto parere, dovrebbe comunque sforzarsi di conoscere qualche rudimento di comunicazione interpersonale e negoziazione anche perché, come sostiene Howard Gardner, dell’Università di Harvard: “La capacità di saper trattare con gli altri paga più di ogni dote” e, mi permetto di aggiungere a titolo personale, a prescindere dai contesti!
Autore: Fabrizio Albino Russo, docente Corso executive Jobleader Procurement di CUOA Business School
[1] Definizione tratta ed adattata da: www.treccani.it/enciclopedia/comunicazione_%28Enciclopedia-delle-scienze-sociali%29/
[2] Per skill “intraprenditoriale” si intende la capacità di intraprendere iniziative in un’ottica imprenditoriale, pur non essendo imprenditori o proprietari dell’azienda
[3] Il cosiddetto approccio “win-win”
[4] Il mondo anglosassone usualmente definisce tale attività una attività di “expectations management”
