Intervista a Vincenzo Maragliano, Manager con esperienze come CFO in diverse aziende.
Lo scenario che si è aperto in questa fase pone, tra le altre, alcune serie riflessioni sul rapporto tra “finanza e rischio“.
Il ruolo della finanza in azienda (e anche nelle PMI) deve essere anche quello di presidiare e governare il rischio aziendale nell’ottica di salvaguardare la continuità del business d’impresa. Tutto questo richiede evidentemente un salto di qualità nella visione e nelle competenze del CFO che dovrebbe governare un processo simile.
Per affrontare più in dettaglio le implicazioni del rapporto tra finanza e rischio, abbiamo posto alcune domande a Vincenzo Maragliano, manager finance con esperienze come CFO in diverse realtà aziendali (Elica, Del Clima, Stevanato) e spesso coinvolto come testimonial nei percorsi executive finance di CUOA Business School.
È possibile progettare modelli e sistemi per “governare” il rischio, monitorarlo e possibilmente gestirlo?
È prassi consolidata che rendimento e rischio siano due facce della stessa medaglia. A mio avviso, implementare un efficace sistema di Risk Management è possibile e doveroso, è parte integrante della Governance aziendale e va visto in connessione con il Business Plan. Proverò a sintetizzare alcune riflessioni basate sulle mie esperienze professionali che raccolgono anche gli input ricevuti dai colleghi, collaboratori, organi statutari, azionisti e professionisti con i quali ho collaborato.
Una efficace definizione di rischio è la seguente: ogni evento, azione o assenza di azione che può impedire direttamente o indirettamente di raggiungere gli obiettivi fissati nel Business Plan. In linea generale, gli obiettivi di un Sistema di Risk Management sono:
- individuare, misurare e controllare i rischi attuali e potenziali
- monitorare il volume di rischio complessivo al quale risultano esposti il Gruppo, le proprie divisioni e le singole società/unità operative
- analizzare le perdite potenziali associate alle varie classi di rischio.
Un adeguato Sistema di Risk Management:
- può aiutare a salvaguardare la profittabilità, cogliere potenziali di successo, ridurre i costi conseguenti al verificarsi dei rischi e prevenire la mancata realizzazione di profitti che può scaturire dal mancato riconoscimento delle opportunità di business
- dovrebbe concentrarsi in modo particolare sui rischi che minacciano l’esistenza dell’azienda affinché i rischi vengano individuati per tempo e le necessarie contromisure vegano implementate in modo tempestivo.
I “rischi esterni” non sono direttamente controllabili dall’azienda; tuttavia, un’azienda dovrebbe allenarsi nel Risk Management per evitare di improvvisare delle soluzioni quando il rischio si manifesta.
Punto focale di un adeguato sistema di Risk Management è un’efficace comunicazione interna che tenga conto anche dell’umanità delle persone che in azienda lavorano.
Per un’azienda quotata, quali ulteriori elementi di rischio emergono in queste fasi?
Gli elementi che riguardano le società quotate sono almeno due:
- corsi azionari depressi possono rendere più agevoli scalate e mutamenti nel peso relativo delle diverse compagini azionarie
- data la rilevanza pubblica, è obbligatoria la redazione e la pubblicazione delle Linee di Indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi. Il Consiglio di Amministrazione ha l’obbligo di individuare al suo interno un Comitato Controllo e Rischi, con il compito di supportare le valutazioni e le decisioni in tema di rischi, mentre il Collegio Sindacale, vigila sull’efficacia del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi.
Per un’azienda che opera a livello globale, con esposizioni in più valute, stabilimenti in diversi Paesi, quali possono essere le difficoltà finanziarie in una fase simile?
Le aziende coinvolte in Supply Chain internazionali aggiungono una maggiore dose di complessità rispetto ad aziende che lavorano su base locale. Gli elementi finanziari e di business sono collegati.
- Rischi di Business: Grado di concentrazione dei ricavi e/o crediti verso clienti la cui continuità aziendale è a rischio o verso mercati con problemi di liquidità; Difficoltà a produrre prodotti in più di un plant; Inadeguata pianificazione/copertura del magazzino; Grado di concentrazione di acquisto di componenti chiave su pochi fornitori, specie se con problemi di liquidità; Grado di complessità produttiva in termini di numero di componenti e relativo lead-time di consegna; Grado di outsourcing di alcuni component chiave; Grado di automazione delle produzioni.
- Rischi Finanziari: Sfavorevole andamento dei tassi di cambio (import e/o export); Esposizioni valutarie non coperte; Ridotta solvibilità dei clienti; Insufficiente disponibilità di line di credito. Questi sono alcuni elementi, citati a tiolo esemplificativo. Molto dipende infatti dalla tipologia di business e dal business model aziendale.
In situazioni di crisi e di emergenza, quali sono i più importanti rischi che un CFO deve fronteggiare?
Il focus principale è sempre sulla continuità aziendale e sulla capacità competitiva. Solo per citare alcuni elementi, a mio avviso, il CFO, dovrebbe predisporre un adeguato di sistema di simulazione “what if” che, unito ad una sensitivity analysis, sia in grado di stimare i possibili impatti dei rischi su Equity, Profitti, Liquidità, rispetto dei covenant. Il CFO dovrebbe farsi parte attiva affinché vengano predisposte le opportune azioni correttive/preventive, il che richiede una efficace interazione con i membri del management team.
Inoltre, rischi che hanno durata e/o impatti significativi, pongono la necessità di fornire una adeguata disclosure di informativa finanziaria almeno sui seguenti aspetti: eventi successivi, continuità aziendale, fair value, perdite su crediti, impairment. Su queste aree una coordinata interazione con società di revisione, collegio sindacale, comitato controllo interno e rischi risulta quanto mai necessaria.
