Estratto dal webinar “Manuale di sopravvivenza economico aziendale per la gestione delle imprese nella nuova grande crisi”, con l’intervento di Maurizio Castro, Direttore Scientifico Executive Master in Turnaround & Change Management.
L’attuale “calamitosa” crisi da Covid-19 risulta molto diversa dalle crisi precedenti che abbiamo studiato e affrontato.
Una prima differenza è di tipo quantitativo: praticamente tutti gli uffici studi (di banche, società di consulenza ecc.) prevedono una fortissima discesa del PIL dell’economia italiana, con dimensioni di caduta prossime più o meno al 10%.
Per avere un’idea della portata di livelli di caduta simili, teniamo presente che crolli del PIL nell’ordine del 10% sono stati registrati nella storia dell’Italia in occasioni di eventi bellici e che simili livelli di caduta sono indicativamente di dimensione doppia rispetto a quanto accaduto a seguito della recente “grande crisi”, avviata nel 2008.
La conseguenza immediata sarà una inevitabile e sensibile crescita dell’indebitamento pubblico italiano, con stime che arrivano a ipotizzare un rapporto del 150% tra debito pubblico e PIL. E a differenza dalla “grande crisi” (che investì prima la finanza e poi l’economia reale colpendo in maniera selettiva i diversi Paesi), l’attuale crisi da Covid-19 appare coinvolgere in modo simile e trasversale tutti i Paesi a livello mondiale.
Quali conseguenze per le imprese in tale scenario? Quali potranno essere alcune linee di tendenza più marcate nelle risposte delle imprese di fronte all’attuale crisi?
Nelle situazioni di crisi è fondamentale dal punto di vista delle aziende reagire con una determinata linea strategica e con la capacità di orientare verso una rotta la barra del timone. Pur se in contesti estremamente complessi, è opportuno provare comunque a delineare una prospettiva e un orizzonte. Nel reagire alle crisi, è tuttavia imprescindibile che le aziende comprendano bene il profilo del tutto “antropologico” della crisi che stiamo vivendo: tutto ciò significa che le imprese rischieranno di non prendere le decisioni manageriali più adeguate se non avranno compreso tale cambiamento antropologico e di orizzonte e se non avranno ben chiare le cifre interpretative dello scenario attuale e prossimo.
In estrema sintesi, dal punto di vista delle scelte e decisioni manageriali, alcune linee di azione più evidenti potranno essere:
- riposizionamento strategico “high road”, lontano da una serrata competizione basata solo su fattori di costo
- significativa rimappatura delle fonti di approvvigionamento, delle supply chain che presidiano lo svolgimento dell’attività produttiva delle imprese. Assisteremo inevitabilmente a un processo di contenimento della dimensione geografica di approvvigionamento fisico delle merci e dei servizi, mettendo in atto il cosiddetto backshoring o reshoring. Tutto ciò andrà a determinare la ricostituzione di cicli verticalmente integrati di produzione all’interno del medesimo perimetro aziendale, con una scelta strategica opposta quindi rispetto alle tendenze emerse a partire dai primi anni ’90 quando dilagò la prassi dell’outsourcing (che oggi potrebbe vedere un brusco rovesciamento di campo)
- forte attenzione al tema della governance che diventerà sempre più centrale. L’impresa troverà un senso e troverà un senso la sua capacità di riscatto in quanto sia ribadita e affermata, attraverso fatti concreti e comportamenti quotidiani, la sua responsabilità sociale e la sua vocazione etica (la L. 231 è il caso più evidente). Il dominio della concezione istituzionale dell’impresa diventerà non più perimetro della compliance o di adempimenti burocratici, ma diventerà chiave di successo e di autenticità della vita dell’azienda. L’attenzione al tema dell’eticità dovrà trovare una risposta in chiari modelli di governance, in adeguati modelli organizzativi, amministrativi, di controllo ben organizzati, trasparenti e condivisi
- attivazione di nuovi modelli di partecipazione aziendale. Questa ritrovata attenzione al tema della eticità d’impresa si dovrà tradurre anche in nuovi modelli di partecipazione nella vita aziendale. La nuova impresa eticamente e valorialmente orientata e organizzata genererà necessariamente la partecipazione al governo aziendale, nelle sue forme di funzionamento, anche dei lavoratori attraverso i suoi rappresentanti istituzionali esterni (le organizzazioni sindacali) e interni (le rappresentanze sindacali). Ci potremo attendere dunque una diffusione di employee stock ownership programs di stampo anglosassone
- ripresa e sviluppo dell’importanza delle relazioni industriali, che diventeranno un reale vettore competitivo e non una zavorra, con probabili maggiori elementi di concertazione
- una forte spinta alla crescita dimensionale, attraverso operazioni di acquisizioni aziendali. La notevole messa a disposizione di risorse finanziarie potrà consentire a quelle aziende con una strategia chiara e ben delineata di procedere ad acquisizioni in presenza di facile accesso a fonti di finanziamento.
Questa sarà certamente una stagione per forti ristrutturazioni; già il programma a livello europeo “Sure” e il Decreto Legge 18 del 2020 metteranno a disposizione risorse enormi per gli ammortizzatori sociali e per l’attutimento sociale degli effetti legati agli interventi di ristrutturazione. Parallelamente le imprese saranno chiamate a una revisione e ristrutturazione delle proprie funzioni, a una razionalizzazione della propria struttura e funzioni, a una focalizzazione dei propri modelli organizzativi.
