Intervista a Marco Doria, CFO Corvallis Holding
In momenti di forte incertezza, crisi e scenari poco prevedibili, come cambia la gestione della finanza in azienda? Ad esempio, quali leve attivare per governare l’utilizzo delle risorse finanziarie o per gestire il budget? Ancora, come gestire l’eventuale predisposizione di modelli di scenario e pianificazione finanziaria differenti?
Autorevoli esponenti del mondo politico e industriale hanno definito la situazione emergenziale che stiamo vivendo come una delle peggiori crisi dal secondo dopoguerra. Ogni azienda sta quindi cercando di comprendere e valutare quali saranno le conseguenze in termini di organizzazione della produzione, presidio delle quote di mercato e stima dei volumi d’affari che la pandemia virologica lascerà dietro di sé. In un tale contesto è naturale che la gestione della dinamica finanziaria acquisisca una importanza ancor maggiore. Del resto, le recenti disposizioni governative per certi versi offrono alcuni strumenti di supporto che, nel caso di significative flessioni dei ricavi dovute alla riduzione delle transazioni commerciali, non sono da trascurare (la moratoria dei piani di ammortamento delle linee a ML ovvero la proroga automatica di 60 giorni degli anticipi fatture in scadenza). Cionondimeno, a distanza di solo qualche mese dalla predisposizione dei budget 2020, risulta indispensabile rivedere le principali assumptions alla luce del mutato contesto macroeconomico: il budget finanziario, quale conseguenza delle stime evolutive del P&L rappresenta ora più che mai il principale documento sul quale porre estrema attenzione. Gli sforzi richiesti a tutte le strutture aziendali e, in primis, a quella AFC, sono notevoli: sarà infatti fondamentale, stante l’incertezza sul momento di un progressivo ritorno alla normalità e, quindi, sull’effettiva ripresa economico-sociale, elaborare differenti scenari stressando i principali driver economico-monetari con l’obiettivo di determinare e prevedere con ragionevole oggettività momenti di eventuale tensione finanziaria al fine di approntare le dovute contromisure.
Qual è il ruolo del CFO rispetto al presidio degli aspetti contrattuali collegati alle nuove forme di lavoro di smart working o all’attivazione di possibili ammortizzatori sociali? In questo ambito, come si interfaccia il Finance con l’HR e i SI?
Senza alcuna presunzione di protagonismo, il CFO rappresenta (o dovrebbe rappresentare) un punto-cardine, di collegamento e di coordinamento, in un contesto come quello corrente. Dovrebbe esserlo anche dal punto di vista della leadership messa in campo, al fianco della Direzione Generale e del CEO, per supportare tutte le funzioni aziendali nella messa a terra di tutte le iniziative di pianificazione, di sviluppo operativo e di monitoraggio organizzativo, necessarie ad affrontare, con spirito di squadra, l’emergenza. In un simile contesto, il Finance deve quotidianamente interfacciarsi non solo con i responsabili commerciali e di produzione, ma anche con l’HR manager e con il dipartimento dei Servizi Informativi. Dovrà di concerto definire il piano di progressiva attivazione delle modalità di lavoro in modalità smart working (o, più propriamente, di telelavoro) e di fruizione delle piattaforme di videoconference, garantendo i necessari livelli di sicurezza nella gestione dei dati e analizzando gli impatti in termini economico-finanziari connessi agli eventuali investimenti da attivare in tempi rapidi. Dovrà parimenti considerare l’attivazione di possibili ammortizzatori sociali (invitando in primis alla fruizione delle ferie) a tutti i livelli valutandone il rapporto costi-benefici e come questi si innestano quantitativamente e cronologicamente nell’ecosistema aziendale più ampio.
Quale può essere il ruolo del CFO rispetto al presidio dei rischi d’impresa? In queste fasi, il CFO può anche essere un risk manager?
Il Sistema-Paese sta attraversando un periodo di profonda crisi. Il contesto di riferimento in cui tutti siamo coinvolti è caratterizzato da profonda incertezza e, di conseguenza, elevato rischio. Alcune aziende stavano veleggiando con il vento in poppa; altre, con fatica, stavano ritrovando le soddisfazioni di un tempo; altre ancora stavano cercando, con una certa fiducia, la ricetta giusta per un nuovo abbrivio. Ora tutto è cambiato; pare come se qualcuno abbia premuto sul tasto “reset”. Ogni azienda deve ripianificare il proprio futuro, deve ritarare gli obiettivi, deve prepararsi ad affrontare un mondo che forse non sarà più come prima. Le parole “incertezza” e “rischio” non devono però incutere più timore del necessario. Il CFO, assieme alla Direzione Aziendale, deve agire quale interlocutore privilegiato mettendo a servizio del CEO e degli azionisti, le proprie competenze anche in tema di previsione quali-quantitativa, gestione e monitoraggio dei rischi. Ogni fase di discontinuità rappresenta per l’area AFC un’opportunità. Il team Finance anche, e soprattutto, in un contesto come quello di oggi può rivelarsi decisivo nel saper suggerire, indirizzare e supportare il management apicale nell’assunzione delle decisioni più corrette per poter condurre la nave tra il vento e le onde e farla uscire dalla tempesta.
Come il CFO, in fasi di incertezze e tensioni (che potrebbero implicare anche decisioni forti) dovrebbe gestire la comunicazione e la condivisione delle valutazioni e delle scelte di carattere economico-finanziario con le altre funzioni aziendali?
Una lezione che stiamo apprendendo dall’esperienza di questi giorni è che nei momenti di crisi, accompagnati da inevitabili difficoltà e tensioni anche interpersonali, emergono l’autorevolezza delle persone, la compattezza dei team, le capacità di leadership. Il modo in cui le informazioni e le comunicazioni vengono veicolate, scambiate e condivise è di assoluta importanza. In questo senso e compatibilmente con il contesto, il CFO deve essere per la sua squadra, per i colleghi e per la più ampia platea degli stakeholder, un po’ come quello che “Dieci Orsi” (il saggio Capo Tribù del famoso film “Balla coi lupi”) è stato per la sua comunità dei Sioux: una figura di riferimento, sapiente, prudente, equilibrato, lungimirante. In particolare, la comunicazione dei dati economico-finanziari (o meglio, l’informazione sulla loro presumibile evoluzione) riveste una sensibilità e criticità che devono essere attentamente misurate e veicolate con la necessaria trasparenza e correttezza. Solo così è possibile mantenere in capo alla funzione Finance quella caratteristica e quel valore di affidabilità che ne rappresenta uno dei principali e più importanti requisiti sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione aziendale.
