Il pensiero snello applicato ad una società di servizi che opera in ambito sportivo.
È nostra abitudine associare l’implementazione del pensiero snello ad aziende prettamente produttive, tuttavia vi farò un esempio, sulla base della mia stessa esperienza, di come questo approccio può essere applicato in tutte le organizzazioni, sia di persone che di capitali. Nel gennaio 2017, in qualità di Presidente dello Sci Druscié Cortina, con l’obiettivo di dedicare il meno tempo possibile all’aspetto manageriale, ho pensato di ingaggiare i miei collaboratori introducendo il pensiero snello all’interno dell’organizzazione stessa.
Una delle prime decisioni importanti che ho preso è stata quella di formarmi in prima persona sul Lean Thinking, al fine di acquisire consapevolezza sugli strumenti e sul metodo che avrebbe dovuto guidare il cambiamento della mia organizzazione. Ho scelto di frequentare il corso Jobleader Lean Transformation al CUOA, che mi ha consentito di mettermi alla prova, conoscere e sperimentare l’approccio Lean con i “giusti occhiali”.
Il sodalizio Cortinese è una associazione sportiva dilettantistica che ad oggi conta: 431 soci, 250 atleti agonisti e non, 36 allenatori liberi professionisti, due collaboratrici amministrative di cui una ricopre il ruolo di Lean Office Manager, un IT Manager, un Brodcast & Media Operation, un Brand Designer, un Web Designer ed un responsabile MKT (Comunicazione ed Eventi).
Nel 2019 il fatturato consolidato è stato di 1,25 Mln/€.
Abbiamo avviato la trasformazione Lean mediante semplici sessioni formative ed attività di coaching dedicate a tutti i collaboratori, che ci hanno consentito di definire collegialmente: la Carta Etica (mission, vision, responsabilità sociale ed i nostri valori); i Principi e le Regole Comportamentali. Successivamente siamo passati ad una mappatura degli Stakeholders, identificando per ognuno di essi le attività a valore aggiunto, per poi definire le skills che ogni collaboratore avrebbe dovuto sviluppare al fine di poter far parte della nostra organizzazione. Periodicamente, per poter allineare ed elevare le abilità di tutti gli attori coinvolti nei processi, abbiamo organizzato e tutt’oggi realizziamo attività “kaizen” dove ogni collaboratore ha il compito di analizzare singolarmente uno specifico argomento riferito ad una skill, che viene presentato a tutti durante la sessione di miglioramento continuo, per poi essere implementato con ulteriori suggerimenti e, infine, definito come nuovo standard work che sarà rispettato Questo approccio, alla base del metodo P-D-C-A (Plan, Do, Check, Act), ci ha consentito di creare un modello operativo mediante la standardizzazione dei processi, che sono migliorati e revisionati con cadenza bimestrale. Parallelamente, per la rotazione delle competenze, abbiamo introdotto lo strumento Skill-Matrix con il fine di elevare il servizio offerto ai soci indipendentemente dal professionista di riferimento.
Per facilitare la comprensione di quanto sia stata efficace l’implementazione del pensiero snello all’interno dello Sci Club Druscié Cortina vorrei distinguere i vantaggi ottenuti suddividendoli sul piano quantitativo e qualitativo.
I vantaggi ottenuti sul piano quantitativo.
- Il Lead Time di risposta agli stakeholders ha visto la sua riduzione da 72 ore prima del 2017 ad un massimo di 24 ore di oggi. Questo è stato possibile mediante l’introduzione di uno strumento visuale, posto nella golden area di ogni postazione lavorativa, che è stata suddivisa in tre parti temporali: ogni qualvolta viene aperta una pratica, deve essere compilato e affisso un post-it indicando l’oggetto della pratica, evidenziando la parola chiave e la data della sua apertura. Giornalmente ed in funzione degli standard work giornalieri, i post-it non ancora evasi dovranno essere spostati dalla zona verde (24 ore) a quella arancione (48 ore) ed infine a quella rossa (72 ore). La priorità giornaliera di tutti è evadere le pratiche incluse nella zona rossa.
- Mediante l’implementazione dello strumento Spaghetti Chart, e la conseguente riorganizzazione degli uffici, sono stati ridotti gli spostamenti delle figure amministrative di 23 ore annue per ogni singolo collaboratore.
- La società sportiva, che possiede 13 mezzi a noleggio a lungo e breve termine, oltre ai regolari canoni, ogni anno esborsava somme pari a € 4.500,00. Analizzando le cause alla radice degli esborsi extra rispetto a quelli contrattualizzati, ci siamo accorti che erano dovuti a: fermi macchina per mancati tagliandi, superamento dei kilometri massimi da contratto, multe e danni di piccola entità senza mai riuscire ad identificare chi fosse stato a causarli, oltre ad infiniti malumori tra tutti gli utilizzatori. In funzione di quanto sopra esposto abbiamo aperto un “A3 Report” dove abbiamo identificato il contesto di riferimento, la situazione corrente mediante l’analisi SIPOC, gli obiettivi e l’analisi mediante il diagramma di Ishikawa e Pareto, fino all’identificazione delle contromisure ed il piano delle azioni. Per ogni mezzo abbiamo creato una cartellina che ogni utilizzatore deve compilare identificando: danni accertati, stato di pulizia e dotazioni di sicurezza presenti. All’interno della stessa l’operatore può trovare anche gli standard work da seguire in caso di incidente o di manutenzione con tutti i recapiti telefonici necessari.
Parallelamente dai nostri uffici, la responsabile della flotta, mediante una piattaforma IoT, ha la possibilità di visionare in tempo reale dove si trova il mezzo, i tragitti percorsi e la qualità di guida dell’utilizzatore. Questo è stato possibile applicando ad ogni mezzo un transponder che ci ha permesso allo stesso tempo di monitorare i rimborsi spesa in funzione dei tragitti percorsi da tutti gli utilizzatori. Sulla base di un suggerimento proposto dalla Lean Office Manager abbiamo inoltre creato uno strumento visuale, utilizzando una lavagna magnetica che permettesse a tutti di comprendere lo stato del mezzo ed i km percorsi in funzione dei km massimi da contratto. Così facendo, siamo riusciti a livellare i km ripartiti su tutta la flotta aziendale senza dover esborsare ingenti somme per extra km rispetto a quelli contrattualizzati. Sullo strumento visuale utilizziamo dei magneti gialli per identificare eventuali problematiche riscontrate sullo specifico mezzo, oppure dei magneti rossi per indicare eventuali necessità di fermare il mezzo. - Per la gestione delle scorte a magazzino abbiamo implementato un sistema di “kanban a prelievo”, riducendo del 65% il valore del magazzino comprensivo della cancelleria.
- Un’ulteriore attività di saving rilevante, pari a 236 ore lavoro annue, è stata ottenuta con l’implementazione del nuovo software gestionale. Siamo partiti dalla mappatura di tutti i processi amministrativi e attraverso la metodologia “Agile” abbiamo digitalizzato gran parte delle attività a non valore aggiunto, consentendo da remoto a tutti gli associati e collaboratori di evadere alcune pratiche indipendentemente dall’orario di apertura degli uffici amministrativi.
- Il saving complessivo in ambito amministrativo, che vede due persone coinvolte con contratto part-time, è stato quantificato in 416 ore/anno. Ovviamente, come l’approccio Lean ci insegna, la parte di attività a non valore aggiunto è stata sostituita con attività di miglioramento continuo ed a valore aggiunto nei confronti dei nostri stakeholders.
I vantaggi ottenuti sul piano qualitativo
- Sicuramente la soddisfazione del cliente è un enorme valore aggiunto nell’implementazione della Lean Sport Service. Periodicamente inviamo questionari a tutti gli associati con l’obiettivo di capire le possibili attività di miglioramento da valutare. Abbiamo introdotto inoltre uno strumento, che chiamiamo “albero delle idee”, dove ogni socio, utilizzando un format anonimo, può appendere una o più proposte di miglioramento. Il problema e la relativa proposta di miglioramento sono valutati scientificamente, attraverso la trascrizione su post-it, e analizzati mensilmente mediante uno strumento visuale che riprende la metodologia P-D-C-A. Tecnicamente il problema viene codificato con la Tecnica dei 5 Perché, al fine di comprendere la radice del problema, identificare la soluzione, l’Owner che implementerà la soluzione, il quando, dove e se il problema o l’attività di miglioramento ha bisogno di ulteriore valutazione oppure può essere archiviata.
- In secondo luogo, uno degli aspetti qualitativi più importanti è quello di essere riusciti ad elevare il welfare aziendale. Tutti sanno dove si trovano i materiali, dopo un’applicazione maniacale del metodo delle 5S ed aver investito in strumentazioni che consentano a tutti i collaboratori di svolgere il lavoro più facilmente ed in modo confortevole. Non ci sono zone d’ombra perché tutto è standardizzato e gli attriti tra i lavoratori sono minimi.
- Altro aspetto importante è il coinvolgimento di tutti i collaboratori in modo tale che ognuno possa portare valore aggiunto alla struttura e si senta parte integrante di tutti i processi. Siamo riusciti ad implementare questo aspetto mediante l’utilizzo di uno strumento visuale denominato “Condizione-Obiettivo”. Ad inizio anno, dopo una presentazione degli obiettivi del Consiglio di Presidenza, vengono creati i team di lavoro con a capo un Owner del progetto che, a cadenza mensile, aggiorna lo stato di avanzamento dei lavori in funzione degli standard delle cinque fasi codificate. Abbiamo notato che questo strumento consente l’allineamento e lo stimolo di tutto il team verso un’unica direzione e gli obiettivi vengono raggiunti nei tempi e metodi prestabiliti nel 90% dei casi.
Questo è un breve riassunto di tutto quello che lo Sci Club Drusciè è riuscito a fare in soli tre anni. Ovviamente durante il percorso abbiamo incontrato grandi ostacoli dettati dalla diffidenza delle persone, ma i risultati tangibili ci danno pienamente ragione. Il sodalizio dal 2017 al 2020 ha visto una crescita dei propri associati del 22%, l’aumento del fatturato in tre anni è stato del 56% e tutta la marginalità, essendo lo Sci Club Druscié un’associazione sportiva, è stata destinata all’attività dei nostri atleti. Siamo fermamente convinti che tutte le aziende di servizi o sportive, come nel nostro caso, abbiano grande potenzialità di miglioramento attraverso l’implementazione del pensiero snello ma questo dipende solo da quanto noi ci crediamo e quanto coraggio abbiamo nel creare una condizione di discontinuità per gettare le basi in vista di un miglioramento futuro.
Autore: Flavio Alberti, Presidente Sci Club Drusciè e allievo CUOA Business School
