Le dinamiche dei sistemi sociali sono strettamente correlate con quelle dei sistemi produttivi. Le limitazioni e il lockdown imposto dalla pandemia da Covid-19 hanno portato al fermo di quasi tutte le attività produttive, vanificando qualsiasi previsione su ciò che verrà nei prossimi mesi. Nell’ambito del ciclo Gestire le imprese in tempi di incertezza promosso da CEFab by CUOA con l’analisi di Davide Merlin (Partner Valorando e Faculty Member CUOA Business School) si è riflettuto su come gestire i rischi e stabilizzare le relazioni lungo la supply chain guardando al contesto attuale ed anche oltre.
Pensare per scenari alternativi e tenersi pronti all’imprevedibile è l’unica cosa da fare in queste situazioni, come emerso chiaramente nel seminario di Davide Merlin e Massimiliano Castoldi del 31 marzo 2020.
Le aziende più lungimiranti e che si sono dotate di processi di gestione del rischio della Supply Chain hanno già da tempo attivato possibili contromisure, con forte impatto sulle attività produttivo – logistiche, al fine di mitigare le conseguenze sulle persone e sui processi.
Tali interventi, con portata più ridotta in uno scenario operativo più ordinario, sono rappresentativi di una gestione attenta, consapevole e resiliente della Supply Chain.
Così come nei rapporti sociali non possiamo escludere il mantenimento o la riproposizione delle misure di distanziamento, altrettanto nella vita aziendale non possiamo dare per scontata l’immunità permanente delle Supply Chain. Quelle che ora sono misure tattiche di natura straordinaria devono perciò diventare ordinarie prassi gestionali.
Sul fronte organizzativo appare centrale il ruolo del Supply Risk Manager, sia esso interno o in outsourcing, quale figura con una visione olistica della catena di fornitura e il cui focus è la mappatura e prevenzione dei rischi.
Dotato di competenze interfunzionali e di una buona dose di leadership, è colui che in questa fase di emergenza riporta direttamente alla Direzione o al team di gestione della crisi per recepirne gli input e nel contempo riportare i punti di attenzione percepiti nell’operatività dei processi produttivi e logistici.
Anche la pianificazione integrata ora cambia totalmente prospettiva. Non più dalla domanda al calcolo dei fabbisogni, bensì dalle risorse certe al calcolo dei beni o servizi garantiti e, sulla base di questi, all’individuazione di “se” e “chi” li potrà assorbire. Una prospettiva completamente ribaltata e un processo che deve essere in grado di muoversi in maniera agile e veloce tra scenari diversi e in logica di “what if”.
Lato acquisti, ciò che abbiamo capito è che non possiamo più limitarci a mappare solo i fornitori diretti. Le catene di fornitura sono pressoché tutte di matrice globale. Conoscere i fornitori dei nostri fornitori (Tier2) è un modo per prendere maggiore consapevolezza e ricercare lo stesso livello di conoscenza che siamo abituati ad avere sui reparti di lavorazione interna.
Quest’ultimo passaggio si porta dietro un’ulteriore implicazione. La necessità di fare rete e sistema tra attori della stessa filiera produttiva. In queste settimane abbiamo assistito a episodi che difficilmente sarebbero potuti accadere in situazioni normali. Aziende concorrenti che condividono materie prime (scarse per una, in eccesso per l’altra). Aziende del territorio accomunate dalle stesse tratte logistiche fare groupage e sinergie di servizio e costo di trasporto.
Superato il momento, l’auspicio è di non avere memoria corta e non dimenticare le lezioni imparate, seppur a caro prezzo, in queste settimane.
11 maggio 2020
Autore: Davide Merlin, Faculty member MBA Imprenditori e Partner Valorando
