Tutto quello che segue in questo breve intervento parte da due domande di fondo: qual è il ruolo fondamentale dei sistemi di strategia e controllo (si noti la terminologia usata) e come tali sistemi si devono applicare nella contemporaneità delle aziende le quali, specialmente quelle più innovative, stanno applicando nuove forme di governance, nuovi assetti giuridici, business model studiati per operare nella dinamicità dei mercati attuali, assetti organizzativi non consueti e, non ultima, una appassionata attenzione alla sostenibilità.
Zordan 1965 (Zordan s.r.l. sb per l’esattezza), azienda che opera nel settore del “mono brand shop fitting” e del “tailor-made interiors a livello internazionale, è decisamente una realtà che presenta tutte le caratteristiche della contemporaneità poco sopra elencate. Lo è perché traduce il concetto di innovazione in aspetti concreti. Pur non essendo (ancora) un’azienda di dimensioni elevate, Zordan sta in questi anni esercitando a pieno il concetto dello sviluppo.
Sviluppo che è basato su:
- l’adozione di un modello di business dai caratteri decisamente personali (in senso di personalità d’azienda) che le consente di costruire un solido vantaggio competitivo,
- la trasformazione del modello organizzativo il quale dalla forma “tradizionale” gerarchica-verticale” (che accumuna la quasi totalità delle aziende) è giunto ora a quella ispirata ai principi della “auto-organizzazione” (Teal organization)
- la capacità di visione (ancorata però agli antichi pilastri nobili della finalità d’impresa individuata nella ricerca del benessere e sviluppo duraturo) che dal punto di vista giuridico vede Zordan una delle prime aziende “benefit” in Italia (e quindi in Europa) e dal punto di vista della sostenibilità (nei suoi tre fondamentali: economica, sociale e ambientale) si sostanzia nella Certificazione “B Corp”.
Risulta del tutto evidente che quando l’azienda ha deciso, recentemente, di ri-progettare il suo sistema di strategia e controllo, al fine di renderlo coerente alla contemporaneità, non ha potuto che farlo avendo come riferimenti da un lato il ruolo che intende affidare a tale sistema e dall’altro i suoi tratti caratteristici.
Dagli albori (e nella nostra dottrina e pratica aziendalistica si potrebbe andare molto indietro nel tempo, fino ad arrivare alla Repubblica di Venezia e magari anche prima) a quello che usualmente (anche se con sempre minore frequenza negli ambienti virtuosi) si chiama controllo di gestione (preferendo fare riferimento al sistema di strategia e controllo o di pianificazione e controllo) si attribuiscono dei ruoli che vanno molto al di là della mera misurazione (anche se molti ancora, purtroppo, credono che il controllo di gestione sia report e statistiche).
In un senso molto più esteso (che si ribadisce ha sempre avuto) al sistema di strategia e controllo vanno assegnati i seguenti ruoli:
- orientare i comportamenti e guidare l’organizzazione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi (in primis strategici)
- assicurare che l’organizzazione stia perseguendo i suoi obiettivi di breve e di lungo periodo
- assicurare che la strategia aziendale sia sempre la più coerente.
Anche in Zordan si vuole che strategia e controllo svolga tale triplice ruolo; l’intenzione è quindi quella che esso agisca, nel concreto, come meccanismo di attuazione della strategia: un meccanismo cioè che dati un insieme di obiettivi di lungo periodo (ispirati in primis da vision, mission e valori) agisca all’interno di un sistema insieme ai modelli organizzativi, alla cultura specifica dell’azienda e alle persone, al fine di supportare la ricerca di risultati di lungo periodo.
Fissata la questione del ruolo, chi ha riprogettato il sistema di strategia e controllo in Zordan non poteva non essere ispirato dalla identità specifica dell’azienda.
Ecco allora che la revisione è stata condotta non in modo “verticistico” ma “partecipato”:
i team leader (espressione del modello organizzativo determinato dai canoni della auto-organizzazione) hanno co-progettato il nuovo modello a partire proprio dalle sue fondamenta e cioè dai suoi valori.
Si è deciso quindi, in Zordan, che il nuovo modello di controllo (che ha un nome proprio aziendale: shaping control system) sarà sempre “illuminato” dalle seguenti caratteristiche di fondo:
Dal punto di vista tecnico sarebbe necessario molto spazio per illustrare il nuovo modello con riferimento agli strumenti progettati (solo per fare un esempio un modello di conto economico “multi-dimensionale” a standard e varianze), qui si vuole solo fare un accenno all’insieme delle misure, per la progettazione delle quali si è fatto sì ricorso alle best practice in materia ma si è fatta anche grande attenzione ai tratti caratteristici dell’azienda.
Nella progettazione del nuovo data model (insieme delle misure rilevanti), mediante la tecnica delle “balanced scorecard” si è giunti all’insieme di informazioni necessarie, non solo a partire dai fattori chiave di successo e dai business risk, ma anche avendo come riferimento gli obiettivi della B Corp.
È stato costruito quindi un insieme di obiettivi e misure che, con profonda coerenza, orientino chi prende decisioni (in Zordan in molti!) verso il raggiungimento degli obiettivi di fondo che sono espressione della strategia aziendale e dei suoi valori di fondo (espressi anche dalla certificazione B-Corp).
In sintesi, e infine, l’esempio di Zordan ci aiuta a dire che i sistemi di strategia e controllo sono tecniche “antiche”, da applicare nella contemporaneità delle aziende e delle organizzazioni in genere in maniera innovativa.
Autori:
Andrea Stefani – Founder Studio ST, Docente CUOA sui temi di strategia, pianificazione e controllo
Maurizio Zordan – Temporary Owner Zordan S.r.l. sb
Percorsi consigliati:
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