Nelle piccole e medie imprese in difficoltà, le metodologie tradizionali di ristrutturazione sono efficaci, ma non sono sufficienti a garantire una stabilità e una crescita sostenibile nel medio termine. È necessario sviluppare un approccio più rapido ed efficace, rispetto a quanto proposto dalle best practice tradizionali adottate nelle grandi corporation e soprattutto individuare la “tipping point” o meglio l’idea, la strategia che consenta di creare un vantaggio competitivo reale nel breve termine.
Sulla base di esperienze di ristrutturazione e rilancio presso PMI di settori diversi, viene qui proposta una metodologia specifica, che prevede un piano d’azione suddiviso in 4 fasi.
1.1 Check-up
Il check-up ha lo scopo di identificare le cause che sottendono alla crisi, reale o latente, dell’azienda attraverso una comprensione del contesto di mercato in cui l’impresa opera, un’analisi della performance e una fotografia della struttura e dei processi organizzativi. Requisito essenziale è la volontà degli azionisti e del management di mettersi in discussione andando ad individuare con precisione il vero problema che affligge l’azienda, distinguendo fra causa ed effetto.
L’indagine preliminare dello stato di salute dell’azienda deve rispondere a questi requisiti fondamentali:
- deve essere svolta in tempi molto rapidi (2-3 settimane)
- deve analizzare tutti gli aspetti della gestione aziendale, nonché il contesto di mercato dell’impresa
- deve essere analitica. Sensazioni e opinioni, seppur utili, non sono efficaci e risolutive come un’indagine analitica. Le aree di indagine sono sintetizzate nello schema sottostante, mentre il dettaglio delle analisi effettuate viene adeguato in funzione delle specificità di ciascuna azienda.
Una volta effettuata la “diagnosi” e compresa la “malattia” di cui è affetta l’azienda, esistono alcune domande essenziali che l’azienda deve porsi:
- esistono le risorse finanziarie necessarie per gestire ristrutturazione e rilancio dell’azienda?
- esistono le condizioni per ristabilire un equilibrio economico dell’azienda?
1.2 Leadership & management team
“People first, strategy second” sono le parole più volte ripetute da Jack Welch nel suo ruolo di leader per vent’anni della General Electric. Senza un leader e un team eccellenti ogni strategia, anche la più straordinaria, ha scarse, se non nulle, possibilità di successo, a maggior ragione in un processo.
1.3 Strategy phase 1: quick wins
I primi 90-120 giorni sono fondamentali per determinare il successo o meno del processo di ristrutturazione di una PMI.
Esistono alcune azioni che risultano fondamentali e immutabili da attuare invariabilmente nei primi mesi del processo di ristrutturazione e che hanno un doppio obiettivo:
- fermare il trend negativo e ristabilire l’equilibrio economico-finanziario
- infondere “energia positiva” a tutta la struttura organizzativa, attraverso azioni con efficacia immediata, “quick wins”, essenziali per coinvolgere tutte le risorse e creare la consapevolezza della possibilità reale di uscire dalla situazione di difficoltà.
Nel caso delle PMI, nel corso di questa fase, è necessario intraprendere scelte di natura strategica che condizioneranno il cammino del processo di ristrutturazione. Tale passaggio è una vera e propria peculiarità delle PMI che non va sottovalutata; in altre parole può essere estremamente pericoloso posticipare la formulazione di alcune linee strategiche importanti per concentrarsi solamente nelle attività tipiche della fase di ristrutturazione (es. taglio costi). Vengono qui elencate 4 macro-attività tipiche che vanno considerate in questa fase.
- set-up delle misure finanziarie di emergenza per:
- dotare l’azienda delle risorse finanziarie necessarie a superare la crisi
- boccare l’”emorragia” di denaro (taglio costi, riduzione del magazzino, azione sui crediti, gestione dei pagamenti ai fornitori)
- analisi delle opportunità di business e definizione dell’assetto strategico. Con una visione di breve-medio periodo è necessario determinare una mission, una vision per l’azienda, fissare degli obiettivi e definire delle linee guida strategiche per il raggiungimento degli stessi
- taglio costi e recupero dell’equilibrio economico. Tale fase risulta essere piuttosto delicata, perché in questa vengono effettuate alcune scelte che condizionano in modo determinante il successo o meno del processo di turnaround
- revisione delle politiche commerciali. Lo sforzo per il recupero di redditività deve operare in tutte le direzioni e un’area in cui è possibile effettuare cospicui risultati nel brevissimo periodo è sicuramente quella commerciale.
Di seguito alcuni esempi di azioni immediate e di semplice implementazione:
- piccoli innalzamenti dei prezzi nei prodotti a maggior volume
- riduzione dei resi “commerciali”
- riduzione degli omaggi
- segmentazione della clientela e predisposizione di condizioni commerciali differenziate a seconda dell’importanza e /o potenzialità del cliente.
1.4 Strategy phase 2: relaunch
La fase del rilancio si colloca dopo circa 3-6 mesi dall’inizio del processo di ristrutturazione (calcolato dal momento in cui il nuovo leader prende la responsabilità dell’azienda) e si caratterizza, nelle PMI, per la necessità di essere coerente con le linee guida strategiche definite nella fase precedente.
L’output principale di questa fase è un business plan che, con una visibilità di medio termine, definisce un percorso dettagliato per il rilancio dell’azienda. Il business plan è uno strumento essenziale per:
- focalizzare il management sulle attività da fare nei mesi a seguire attraverso un percorso condiviso e che prevede il coordinamento fra le parti
- responsabilizzare il leader e la proprietà, sui risultati da raggiungere passo dopo passo e sul percorso che si intende seguire
- comunicare con gli istituti di credito.
Una delle peculiarità delle PMI è data dal fatto che il salvataggio dell’azienda potrebbe richiedere una vera e propria rivoluzione nella modalità con cui l’azienda gestisce il proprio business (es. trasformare il business da wholesale a retail, cambiare completamente linee di prodotto, abbandonare la produzione per rivolgersi a fornitori di Paesi low cost, lanciare una nuova linea di business ad alto potenziale…). Quest’ultima fase del processo di turnaround diventa quindi piuttosto delicata per guidare la rivoluzione che ci si è prefissati. Determinati obiettivi e strategia, composta la squadra manageriale, ristabilito l’equilibrio finanziario e disegnate alcune linee guida essenziali per ristabilire un sano equilibrio economico, la strada per il salvataggio dell’azienda può essere ancora molto lunga e difficile, la capacità di analizzare in dettaglio ed eseguire con forza e continuità le strategie definite diventa un aspetto particolarmente critico.
Autore: Massimiliano Castoldi – Adacta Advisory e Docente Executive Master in Turnaround & Change Management di CUOA Business School
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