Lean Day 21 ottobre 2020 – Le frontiere del Lean.
Guidare in una strada della Monument Valley è una bellissima esperienza. Ci si può immergere nel paesaggio quasi lunare americano senza essere troppo distratti dalla guida. Guidare infatti è semplice. Le strade tendono ad essere dritte e non molto trafficate. L’unica cosa da regolare è la velocità in funzione del tempo a disposizione, dell’orario e della destinazione da raggiungere. Se vi spingete più a Ovest fino ad arrivare a Los Angeles lo scenario cambia radicalmente.
Guidare nel ginepraio delle autostrade della metropoli è un’impresa impegnativa. Bisogna continuamente a cambiare direzione, adattando la velocità, guardare il navigatore per prevedere la prossima curva o imboccare l’uscita giusta, reagire prontamente al comportamento non lineare di altri guidatori (che spesso dipende dal comportamento non lineare nostro).
Questi due scenari rappresentano bene il mondo di una volta e quello di adesso. Un tempo, in molti settori bastava puntare su una dimensione di performance (ad esempio la qualità, il costo, la velocità) e cercare di ottimizzarla. Proprio come nella Monument Valley si ottimizza solo la velocità.
Le arene competitive di oggi sono un’altra cosa. In un report del Boston Consulting Group riportato nel libro “Smart Simplicity” di Yves Morieux e Peter Tollman è indicato che le imprese hanno dai 25 ai 40 obiettivi di performance da realizzare. Questi obiettivi sono spesso in contraddizione tra loro: elevata qualità e basso prezzo, efficienza e innovazione, standardizzazione globale e adattamento locale.
Il mondo è diventato complesso proprio come le strade di Los Angeles dove bisogna considerare, contemporaneamente, più dimensioni di guida se non si vuole finire anzitempo, e male, la vacanza.
In un mondo semplice, l’obiettivo è raggiungere la frontiera efficiente.
Si punta su un parametro e si ottimizza la propria struttura per massimizzarlo. L’adozione del lean management supporta questo percorso di avvicinamento attraverso la riduzione degli sprechi (sovraproduzione, trasporti, scorte, movimentazioni, difetti, sprechi di processo, attese). Una volta raggiunta la frontiera efficiente, ci si confronta con un gruppo ristretto di imprese (è stato dimostrato che meno del 10% delle imprese si trova sulla frontiera dei rispettivi settori). Se si decide di cambiare posizionamento, aumentando una performance (ad esempio la qualità) lo si deve fare a discapito di un’altra (ad esempio il costo e il relativo prezzo).
In un mondo complesso cambia radicalmente la situazione e la frontiera efficiente si sposta molto più velocemente. Questo a causa dell’emergere continuo di business model che ruotano attorno alla digitalizzazione (un esempio su tutti Uber), di stakeholder nuovi da soddisfare (ad esempio le comunità di consumatori e NGO sensibili agli aspetti ambientali dell’economia circolare) e della comparsa dei cosiddetti “cigni neri” (ossia eventi improbabili, come la pandemia attuale, ma che hanno degli effetti dirompenti sulla vita delle persone e sull’economia delle nazioni).
Un tempo era già un buon risultato avvicinarsi alla frontiera e seguirne le lente dinamiche.
Oggi le imprese sono costrette a fare continui salti di frontiera che richiedono l’introduzione di innovazioni discontinue (sui prodotti, processi e modelli di business).
Ogni salto di frontiera costringe le imprese a perseguire obiettivi di performance tra loro in contraddizione. Pensate a quanto stanno facendo le imprese migliori per adattarsi all’emergenza COVID sostenendo rilevanti costi di aggiustamento, ma aumentando contemporaneamente i servizi dati ai clienti, magari ai prezzi di prima.
Per gestire l’onda dei salti di frontiera è necessario padroneggiare le tecnologie digitali rilevanti per il proprio settore (sia quelle outside-in, legate ai prodotti e servizi, che quelle inside-out legate ai processi produttivi).
L’innovazione richiede però anche organizzazione.
Scrum è il modello Agile che si sta dimostrando più efficace per la gestione dei progetti di innovazione. Basato sulla formazione di team compatti (5-7 persone), autonomi e interfunzionali, Scrum ha l’obiettivo di rilasciare prototipi del prodotto (il metodo può essere adottato anche al di fuori dello sviluppo prodotti) già nelle prime fasi di sviluppo, in modo da ottenere feedback veloci dai clienti e adattare strada facendo il processo. L’obiettivo è sviluppare la soluzione che risolve il problema al cliente (interno o esterno all’azienda) in modo veloce e minimizzando gli sprechi.
Come si lega tutto questo al lean management?
Ci sono almeno tre motivi che rendono il lean fortemente complementare sia alle tecnologie digitali che a Scrum.
- Primo, un’impresa che è lontana dalla frontiera efficiente, perché appesantita da sprechi, può adottare le nuove tecnologie digitali o le metodologie Agili di gestione dei progetti, ma con quali risultati? Il rischio è digitalizzare gli sprechi o creare un ingorgo organizzativo. I veri benefici si avranno quando i processi sono sufficientemente snelli.
- Secondo, una volta individuata la nuova frontiera (attraverso un nuovo prodotto o un nuovo business model) bisogna raggiungerla. Per raggiungere la nuova frontiera bisogna progettare e implementare processi efficienti e con pochi sprechi. Il lean management supporta il percorso di avvicinamento alla frontiera.
- Terzo, e più importante, il lean management prepara il terreno per l’innesto delle tecnologie digitali e delle metodologie Agili. La digitalizzazione nelle imprese genera molte informazioni che sono il loro vero valore aggiunto. Se però l’impresa non sa usare queste informazioni per risolvere problemi o migliorare i processi, le tecnologie servono a poco. Il pensiero snello si fonda sul kaizen continuo, ancorato al problem solving basato sul PDCA. Le imprese che adottano in modo sistematico il lean diffondono la cultura del problem solving in tutta l’organizzazione.
Il problem solving si svolge in team che sono snelli e compatti. Le kaizen week coinvolgono un gruppo di persone, provenienti da diverse funzioni, che ha l’obiettivo di introdurre un miglioramento tangibile al cliente (interno o esterno), durante uno Sprint di una settimana. Tutto questo genera propensione al cambiamento ed è perfettamente sovrapponibile a Scrum che quindi incontrerà meno barriere alla sua implementazione.
Lean, Digital e Scrum si può fare?
La risposta è sì, ci sono molti esempi di imprese eccellenti che lo dimostrano. Ma la domanda forse più importante che ci dovremo porre è questa: in un mondo dove la frontiera si sposta continuamente possiamo non essere contemporaneamente snelli, agili e digitali?
A voi la riposta.
Autore: Andrea Furlan, Direttore scientifico CUOA Lean Center
