L’integrazione tra gli approcci del Lean Thinking e le tematiche relative all’economia circolare risulta allo stesso tempo ovvia e problematica.
C’è chi da tempo propone di costruire un ponte tra le due aree. Le motivazioni sono evidenti e si ricollegano tra l’altro al comune obiettivo di riduzione degli sprechi e di focus sul valore. Ma la parola “spreco” può essere fuorviante e limitante.
Provo a sviluppare qualche idea per arricchire un dibattito decisamente tutto da alimentare.
Le considerazioni che vi propongo sono nate in occasione di una docenza, nell’ambito del progetto “RecycLEAN: ripensare e snellire prodotti e processi in ottica circolare e sostenibile, finanziato dalla Regione Veneto (DGR 1010/2019), che ho avuto la possibilità di svolgere recentemente per il Lean Center di CUOA Business School. In aula c’erano manager di diverse aziende impegnate nell’esplorazione del mondo “economia circolare”.
Alcuni partecipanti venivano da esperienze sul tema “sicurezza e ambiente” e partivano da un approccio documentale e funzionale. Altri, provenienti da aree di sviluppo tecnico, leggevano con attenzione aspetti utili a ripensare prodotti e processi. Altri ancora, da aree commerciali, cercavano di capire il reale appeal di tematiche ambientali già spesso oggetto di fugaci innamoramenti del mercato. Altri infine provenivano da un’area strategica e cercavano spunti per ripensare business model e attitudine verso il mercato della loro azienda.
Proprio questa ultima lettura, di natura più ampia, è stata al centro del percorso che ho proposto loro. Devo precisare alcuni aspetti relativi a che cosa possiamo intendere per approccio strategico Lean prima di riprendere il legame con l’Economia Circolare.
Approccio strategico Lean
Il Lean Thinking da più di un decennio ha visto l’emergere di un approccio all’innovazione strategica coerente con princìpi e linee guida del mondo snello. Si tratta di tutto quel filone che nasce con Steve Blank e trova negli strumenti della Business Model Generation e di The Lean Startup, tra i vari canvas e minimum viable product, i suoi momenti di grande celebrità.
Di recente un libro come The Invincible Company ha cercato di sistematizzare la lettura dell’innovazione basata su questi studi. La capacità di governare aree di Explore ed Exploit permette di adattare un modello iterativo e a cicli rapidi di sperimentazione (essenzialmente Lean) anche ad aziende molto strutturate e con un mercato consolidato.
Se questo approccio progressivo alla strategia fa oramai parte del bagaglio di un manager Lean, diventa fondamentale capire come l’economia circolare possa inserirsi in un modello di innovazione centrato sul valore per il mercato.
Lean ed Economia Circolare
L’economia circolare si ricollega a un’idea di utilizzo sostenibile delle risorse di cui le aziende si nutrono nell’ideare, progettare, produrre ed erogare servizi e prodotti. Cosa ci dice una lettura Lean della strategia su questo tipo di impostazione?
Essenzialmente è quello che si è indagato nel corso delle sessioni in aula e i risultati sono stati su due livelli.
- Eliminazione degli sprechi
Il primo, lo dicevo nelle premesse, è più scontato, ma è utile ribadirlo. La comunanza di intenti della Lean intesa come approccio al miglioramento continuo dei processi e dell’economia circolare si fonda su una comune attenzione al tema degli “sprechi”.
Quello che quindi i partecipanti hanno potuto constatare è stato come l’impostazione analitica che abbiamo imparato in ambito Lean possa essere estesa a “sprechi” di altra natura. Una Value Stream può essere mappata integrando l’impatto sociale e ambientale a quello economico e temporale.
I KPI che misurano il flusso e le performance possono estendersi a elementi diversi e possono far riferimento al ruolo e alle responsabilità che l’azienda ha sul territorio al di là della sola e comunque fondamentale massimizzazione del valore per i soci che investono e rischiano nell’azienda.
Questa rilettura del frame di valutazione degli impatti dell’azienda è in continuità con un processo di controlling che ha da tempo superato i limiti di un’impostazione tutta economico finanziaria per arrivare, fin dai tempi di Kaplan e Norton, ad altre aree di analisi.
Così si può pensare a un percorso di implementazione di iniziative di economia circolare attraverso uno sviluppo di strumenti di problem solving, mappatura, monitoraggio e miglioramento continuo che estendono l’area di governo del lean management.
Il fattore chiave è lo scope dell’iniziativa Lean e una rilettura di strumenti e metodologie sarà necessaria, anche solo per una ridefinizione del valore oltre i confini del cliente e dei soci, per verificare l’impatto sulla sostenibilità per la società e l’ambiente che ruotano attorno all’azione dell’azienda. Aspettiamo ora chi avrà la capacità di imporre nuovi e validi strumenti di analisi che mirino a questa estensione del campo di valutazione. - Rilettura del Valore
Questo accenno alla rilettura del Valore apre però la strada per raccontare la seconda e forse più significativa intuizione nata nel confronto con i partecipanti e con un’ospite che, come accennavo prima, abbiamo avuto a metà del percorso.
Mi riferisco alla testimonianza di Federica Collato di Reverse, una realtà veronese del settore Design capace di comprendere per tempo la rilevanza crescente dei temi della sostenibilità. Sentirne l’evoluzione imprenditoriale è stato interessante e proficuo. Il suo racconto ha fatto emergere un evidente punto di continuità con altre esperienze simili. Un pattern riconoscibile e collegabile con un concetto chiave: la trasparenza.
Federica ci ha narrato un percorso che toccava in prima battuta il design di prodotto, ma subito si estendeva a iniziative legate a un impegno non solo in direzione dell’ambiente, ma anche implicante degli impatti forti sulla società. Senza scordare la capacità di premettere e governare il presidio economico e finanziario.
Sappiamo bene che non tutte le aziende considerano la trasparenza un valore su cui basare la relazione con clienti e stakeholder. Eppure, quando un’azienda fonda il proprio posizionamento e la propria identità sul coinvolgimento dei clienti in un senso di appartenenza a un’avventura comune, non si può prescindere dal costruire un confine meno rigido tra il mondo esterno e quanto avviene dentro l’azienda, nei suoi processi e nella sua organizzazione.
Ricerca e sviluppo, processo di produzione, operations in senso lato diventano elementi da comunicare e non da nascondere. Non si costruisce un processo commerciale orientato a separare la fabbrica dal mercato.
I casi di aziende come Lago o Patagonia sono un esempio chiaro. Se crei un’intimità e una comunanza di visione tra l’azienda e i tuoi clienti, la trasparenza inizia a pervadere tutti gli elementi del tuo modello di business.
Un esempio portato da Federica è quello del Bilancio sociale di cui Reverse è giustamente orgogliosa. Similmente un’azienda come Kilowatt a Bologna è un ulteriore caso di sua applicazione brillante. Emerge che anche aspetti potenzialmente critici come una fase di difficoltà sul mercato o di stress finanziario sono comunicati ai propri clienti che saranno coinvolti e partecipi nel superamento del problema.
Un processo di trasparenza comporta che il marketing integrerà i propri contenuti sulla spiegazione di un prodotto o di un servizio con il racconto del processo che sta dietro l’erogazione o la fruizione di questi output.
È importante sottolineare che la trasparenza non è un fattore chiave valido per qualsivoglia modello di business. È però imprescindibile fattore da considerare nella costruzione di una strategia coerente in un progetto di economia circolare.
Il Lean Thinking trova così un’altra luce e un’altra ragione di relazione con queste strategie. Nella sua capacità di leggere i processi aziendali e di evidenziarne gli elementi di valore, ha in sé gli strumenti per far emergere gli aspetti adatti a raccontare la vera essenza di un’azienda. Diventa il primo fornitore di contenuti fondamentali per chi si occupa di vendite e marketing.
La tradizionale separazione tra il backstage (Operations, R&D, …) e il frontstage (Sales, Marketing, …) dell’azienda diviene così obsoleta e chiaramente controproducente.
In conclusione, in prima battuta la coerenza tra Lean ed economia circolare sembra appartenere al campo della riduzione degli sprechi. Quelli di processo legati ad attività a non valore aggiunto per il mercato. Quelli sociali e ambientali che rendono non sostenibile un determinato modello di business.
Questa relazione ha però trovato dei riscontri ancora più profondi esaminando il tema della trasparenza. Le aziende che si posizionano su un’identità culturale e un impegno sociale e ambientale reali e autentici hanno l’imprescindibile imperativo di costruire relazioni profonde con i propri clienti.
Questo non deve far cadere nella trappola di alcuni visionari che si fermano nel coltivare un orticello fatto di segmenti di mercato che non si estendono al di fuori dei confini culturali già battuti. Per evitarlo bisogna porre, se si intraprende una strategia di questo tipo, un accento rilevante sul tema della formazione. Essa deve essere intesa sia come strumento di allineamento valoriale interno, sia come processo di educazione del mercato.
Slow Food con i suoi Laboratori del Gusto ha nel tempo costruito il suo pubblico uscendo da una nicchia ristretta di intenditori. Velux Italia con mansarda.it ha formato i suoi potenziali clienti sulla ristrutturazione di un sottotetto e sull’importanza della luce zenitale.
In questo senso, la sensibilizzazione del mercato attorno a temi ambientali e sociali,centrali nei progetti di economia circolare, diviene strumento di miglioramento dell’attitudine verso questi elementi, ma anche modo per allargare e arricchire i segmenti di mercato a cui è possibile rivolgersi. E anche in questo processo un approccio Lean diventa il miglior modo per conseguire risultati efficaci.
Autore: Stefano Schiavo, Faculty member CUOA Business School
