In questo contributo, vorrei condividere alcuni spunti di riflessione basati sulla tavola rotonda intitolata: “Lean Research: 30th Anniversary and Mid-life Crisis”, che si è svolta alla conferenza annuale della European Operations Management Association (EurOMA) lo scorso giugno, alla quale ho partecipato come panelist insieme a importanti accademici e esperti di lean management, come Rachna Shah (Carlson School of Management, USA), Pär Åhlström (Stockholm School of Economics, Sweden), Peter Hines (Waterford Institute of Technology, Ireland) e Daryl Powell (SINTEF, Norway).
Il moderatore della tavola rotonda, Torbjørn Netland (ETH Zurich, Switzerland) è stato tra i keynote speaker del CUOA Lean Day 2020, il 21 ottobre. La discussione si è concentrata su alcune domande provocatorie che potrebbero rappresentare spunti di riflessione di interesse sia per manager che per accademici.
Dopo tanti anni dalla sua nascita, implementare il lean è ancora così rilevante?
Quali aspetti del lean richiedono oggi ancora ulteriore studio e approfondimento?
Guardando alle recenti tecnologie e possibilità offerte dall’Industry 4.0, alcuni studi argomentano che il lean potrebbe essere gradualmente abbandonato. Le nuove tecnologie permettono di produrre rapidamente prodotti altamente customizzati one-piece flow, mentre strumenti lean più tradizionali, come i kanban fisici, e lo SMED potrebbero diventare obsoleti. Una argomentazione opposta che è molto popolare è invece che lean e Industry 4.0 potrebbero svolgere un’azione sinergica da un lato perché le nuove tecnologie possono supportare il lean (e.g. VSM o board automaticamente aggiornati dall’Iot), dall’altro perché la trasformazione digitale può avvenire solo se l’azienda mira alla riduzione degli sprechi.
Al di là di questi argomenti, che possono essere di interesse, ma non sono nuovi, credo che il punto chiave della questione lean e industry 4.0 oggi sia un altro. Nel lean, le soluzioni non sono importanti.
Ciò che importa sono le routine manageriali che rendono possibile l’applicazione del metodo scientifico a tutti i livelli.
Ciò che importa è il processo di apprendimento generato dal Toyota Kata, o più in generale dal coaching dei manager e degli operatori. Questa assunzione, a mio avviso, dovrebbe rappresentare il punto cruciale del dibattito lean e industry 4.0, anche se altre argomentazioni sul tema prevalgono nei forum o negli articoli scientifici.
Sarebbe interessante, per esempio, capire se queste routine manageriali potranno continuare a rimanere le stesse nei processi produttivi a elevato utilizzo di tecnologie. Credo sia stimolante approfondire il tema per comprendere se lean e industry 4.0 daranno origine a paradigmi alternativi o complementari nel raggiungimento dell’operational excellence; lean inteso non come VSM, JIT o board di reparto, ma come sistema socio-tecnico basato sul Toyota Kata.
Autore: Pamela Danese, Direttore scientifico Master in Lean Management CUOA
